按照不同的供应链管理能力，服装行业的配送中心运作模式可分为三类：存货配发型（国内企业普遍使用）、交叉转运型（欧洲企业普遍使用）、直发型（部分最领先型企业使用，如沃尔玛，戴尔等）。

    在配送中心管理中，库存周转率是一项重要指标，它代表了整个企业的管理运营水平。2006年，ZARA的市场销售额是80亿欧元，其库存周转率为12次/年，这差不多代表了目前服装行业的最高水平。在这方面，美特斯邦威应该是国内服装行业中做的不错的，大库的库存周转率是6~7次/年，区域的能达到十几次/年。国内大多水平预计在2~3次/年，差的也就在1~2次/年。

    与世界先进水平相比，国内的服装企业在配送中心运作模式方面的差距在于其背后支撑的供应链管理水平问题，销售订单与生产订单无法有效的实时协同起来，配送中心的管理模式先进不了。

    服装企业建立配送中心需要经历物流网络的战略规划、业务流程精细设计、建筑设计、集成实施等环节。在建设过程中，真正的价值不取决于设备的先进性、面积的大小和建筑的水平，而是物流的价值定位、业务流程的合理性及与系统的整合上，同时在后期应用中还要持续的动态优化。所以，企业一定要选择合适的项目经理，这个人必须要熟悉企业既有的管理流程，同时对配送中心有一定了解，对建设配送中心有想法。

    延伸的供应链管理

    一个持续成功的企业应该同时要两条腿走路：对内——供应链整合能力；对外——市场营销能力。

    现阶段，国内的服装行业的特点表现为，以制造批发为主，零售品牌企业则以小规模的品牌居多，服装企业销售额上亿的很少，管理水平认知低，信息化程度不高。要改变这种现状，企业必须先明确自己的定位，即什么是企业的发展重心，然后才能去搜索相关的有价值的信息，对所有的资源进行整合。

    处于不同市场发展阶段，不同企业成长阶段应有不同的策略重点，从国内市场特点发展来看，经历过从以产品为中心阶段，到以销售渠道为中心阶段，现在会逐步发展到以消费者为中心的阶段。而很多企业的成长也有类似之处。但是无论到什么阶段，都是考验企业的系统整合能力和专业精细化的能力。从产品角度而言，实现对单品的精细化管理是更高层次的产品策略，在这个阶段，每个品类甚至每件产品都是有价值定位的，比如是用来竞争、用来赚钱，或是用来展示企业形象等。这种策略蕴涵着巨大的竞争力，但想做好并不容易。服装企业对供应链管理的探索是无止境的。