事实上，根据奥运会可以分成筹备和举行的阶段性特点，我们可以把奥运物流服务过程也分解为核心物流服务过程和辅助物流服务过程。

　　1.核心物流服务过程。

　　所谓核心物流服务过程，指的是从奥运会开幕到闭幕的17天期间所需的物流服务运作。主要包括一系列与赛事活动的开展直接相关的物流支持服务。其中，最主要的任务就是充满不确定性的大量人员的交通组织和疏导管理。这也是为什么奥运组委会要专门制定《北京奥运行动规划交通建设和管理专项规划》并公开征求意见的主要原因。此外，还包括参会人员的住宿和膳食供应管理，以及有关的物资器材管理等。

　　奥运物流的核心业务是围绕参加奥运会的人来展开的。我们可以通过以下几个具体的历史经验来加深对奥运物流核心服务过程的重要性和复杂性的理解。

　　（1）交通管理。历史地看，最近几届奥运会的交通问题都是让组织者感到头痛，甚至是感到难堪的问题。在2000年的悉尼奥运会期间，曾经发生由于司机工作时间太长、饭太难吃以及夜班司机要和早班司机共用一个卧室等原因引发的罢工和夜间天冷汽车发动不起来、司机迷路等原因造成交通混乱的情况。还出现了前国际奥委会主席萨马兰奇在等了30分钟后还没有车来而取消了去国际广播中心的参观；澳大利亚体操队因为订好的班车没来，只好取消训练；美国田径队因为班车迟到，无法准时出席预定的新闻发布会等窘境。最后，澳大利亚联邦政府不得不紧急调动100名国防军军官进城给司机做向导。

　　1996年的亚特兰大奥运会的交通混乱问题则被媒体称为“一场噩梦”。虽然事先设计了奥运村村民都是在白天运输，并安排了由3200辆大轿车组成的车队负责把奥运村的村民及时送到任何一个要去的地方，但由于奥运会期间亚特兰大市的车流量增加到平常的7～8倍，所以，还是由于交通运输、计算机服务系统和安全保卫工作等方面的混乱，导致许多运动员因为交通拥挤和司机不熟悉道路而耽搁了比赛。

　　（2）膳食管理。在2002年盐湖城冬奥会期间，国际奥委会指定的为参加奥运会的皇室成员、大公司经理和赞助商提供餐饮服务的Wilson公司，在 17天的奥运会期间总共提供了4万多份膳食。另一个唯一的奥运餐饮管理服务合同承包商Compass、Group公司则在17天的奥运会期间，配置了 300多名管理人员和150名学生，每天为分布在12950平方公里范围内的奥运村和其他14个比赛场馆的运动员、官员、工作人员和观众等提供15万份膳食。该公司的项目物流组织计划工作从1999年就开始，至少是在奥运比赛的前一年就与各国的运动队商讨确定运动员在奥运比赛期间需要吃什么样的食品。在奥运会期间，该公司几乎每天都要与各国奥运代表团的领导会晤，询问有关食物，安全和运输的情况。其组织管理和沟通协调的复杂程度，恐怕是我国的餐饮服务企业难以想象的。

　　（3）物资器材的仓储管理。有关设备、器材和物资的仓储物流管理服务也是奥运物流的核心服务活动。在2002年盐湖城冬奥会期间，就有约500名物流和仓库管理人员以及几百名志愿者，配备了约50台叉车，在奥运会开幕前的5个星期和整个奥运会期间，在三个主会场管理着总计约4万平方米的三个仓库（其中设有一个约3万平方米的主配送中心），负责为43个主要的部门实施7天24小时的几乎包括所有奥运会所需物资器材的供应管理和回收服务。这些物资从运动员的床上用品和食品，到裁判用的计分牌；从3.3万套志愿者制服，到运动员训练用的固定自行车；还有滑雪道两旁的防护网等等。为了提高仓库的利用率，对于现场安全条件好的，且本身不怕丢失的器材直接发运到有关的赛场并做现场存放；对于临时存放的器材直接放在拖车上或临时搭建的帐篷里。

　　当然，夏季奥运会对仓库面积的需求要大得多。1996年的亚特兰大夏季奥运会共使用了约15万平方米的仓库来存放有关物资。单为运动员的住宿服务就提供了超过200万件的家居设备，如台灯、书桌等。最大的配送中心为7万平方米，负责对36个主要地点和120多个次要地点实施配送服务。每天有200辆大卡车负责仓库的物资装卸。每天晚间要运送约227吨的物资。从安全维护的角度考虑，每一辆车在进奥运村之前都要接受安全检查，驾驶员也要接受近身安全检查。

　　然而，虽然2000年的悉尼夏季奥运会使用的器材设备数量达到114万件，仅用于体操和摔跤用的镁粉就达550箱。但由于不设配送中心，而是将有关物资直接发送到奥运村和有关的场馆，仅使用了不到2万平方米的中心仓库。由此可见，奥运会所需设备器材的仓储物流管理也是有多种路径可供选择的。

　　（4）国际运输和物流管理。获得奥运会电视转播权的媒体是自带所需设备和器材的。这些设备和器材在奥运主办国期间处于保税状态。因此这些设备和器材的出关，运输管理，到达奥运会主办城市后的存储管理，使用、跟踪、维修和回收，奥运会闭幕后的再包装、再出关，运输、再进关或转往第三国等就构成了一个特殊的国际物流服务过程。如2000年的悉尼奥运会，从1995年起就标得每届近9亿美元电视转播授权的美国广播公司（NBC）为发运有关的设备和器材，首先成立了有运输主管、存货控制和仓储主管，以及行政管理主管共同参加的项目物流领导班子。同时，在悉尼建立了一个全职工作小组，负责发运货物的接收、存储管理和向比赛现场的发送。具体的物流运作包括在悉尼选择仓库的工作是由著名的国际货代企业飞驰公司（Fritz Cos）合作完成的。整个物流项目预算350万美元，包括在悉尼设立一个集存储、供应和维修服务功能于一体的仓储中心的费用。为了更好地组织协调该项目物流工作，NBC的物流管理班子与Fritz公司建立了承担共同使命的合作团队，通过不断的沟通联络，包括事先拜访澳大利亚的海关和检疫官员，以加强对物流服务过程的管理。双方还共同制订了一个150多页的操作手册，以确保整个过程没有漏洞。NBC共计从美国本土、日本、英国和其他国家向悉尼发运了135个海运集装箱，其中大部分是40méng＠①箱。有许多集装箱实际上是根据转播工作特点而设计的专用设备单元仓库。由于许多设备具有专用性和高价值的特点，为了防止铁路振动损害设备性能，所以不走多式联运。7月底以后的货物均走空运，到奥运会开幕，一共走了450票货。此外，该项目物流团队还直接参与设计和建造模块化的演播室和能够便于存储和重复使用的设备组合，以保证这些设计适合用集装箱发运。

　　由此可见，奥运核心物流服务不仅包括了我们所熟悉的比较微观的仓储、运输和货代管理等服务，而且还包括了我们现有物流概念所没有涵盖的以人的直接参与为主要特征的城市交通、住宿和餐饮、安全和卫生管理等内容。显然，从成功举办奥运会的总体的后勤组织和服务保障的要求来看，为人的高密度互动提供便利和安全的服务应当是奥运物流的更为核心的服务活动。

　　2.辅助物流服务过程。

　　所谓辅助物流服务过程指的是从申办奥运成功一直到奥运会撤场的整个7年（2001年～2008年）期间所需的物流服务运作。主要包括与奥运基础设施建设和赛事开展前期准备工作有关的物流支持服务。显然，辅助物流服务活动主要涉及到前述奥运会相关辅助活动的一些内容。