根据菲利普·科特勒博士的定义，“分销渠道”是指产品(或服务)从生产者向最终用户转移时，取得这种产品(或服务)的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。许多产品都是通过渠道来进行分销的。今天，分销模式依然是最为主流的销售模式，虽然这种模式正受到一些新的销售模式的挑战(如直销、网络营销、电话营销等)。　　

　　整合营销传播创始人唐·舒尔茨教授曾经说过：今后，唯有“渠道”和“传播”能产生差异化的竞争优势。在产品、价格乃至广告都“同质化”的今天，渠道的差异化竞争应是各企业角力的重点，可以说，市场决战在渠道。制造商应该与分销商紧密合作，使得二者整合成为销售联合体，争取建立自己的渠道竞争优势。

  　
　　渠道的设计与开发是渠道策略企划的重要步骤，合理的渠道设计及开发有助于企业迅速打开市场。然而，在现实的分销过程中，许多企业却面临着艰难的选择，其困惑主要在于渠道的设计。本文将从渠道设计步骤、原则及注意事项等方面来跟大家分享渠道设计的一些成功经验。　
 
　　1、渠道设计“7步骤”

　　渠道设计通常包括确定渠道目标、界定渠道层次结构、界定渠道等级结构、分配渠道成员职责、寻找经销商、经销商评估、确定合作关系等7个步骤。

　　步骤1：确定渠道目标　渠道目标往往寄托着企业对渠道功能的预期，并体现着企业的战略意图。渠道设计一般不外乎以下一些目标：确保渠道运营顺畅，这是最基本的目标。放大产品销量。比如，可以借助于渠道力量来迅速提高“铺货率”，从而为市场开拓提供渠道保障。方便顾客。应最大限度地贴近顾客，广泛布点，灵活经营。开拓市场。借助于渠道成员的网络优势，企业可以在当地尽快打开市场。扩大知名度。渠道成员的素量和质量应该有助于培养、提升顾客对本企业品牌的信任度和忠诚度。经济性。要考虑渠道的建设成本、维系成本、替代成本及收益。市场覆盖率。如果对“市场覆盖率”有较高要求，可以选择多家分销或密集分销。控制渠道。企业应设法以管理、资金、经验或品牌优势来掌握渠道的话语权。步骤2：界定渠道层次结构长渠道VS短渠道。渠道的长短通常根据纵向渠道的分销商数量来划分。

　　 长、短渠道的比较类型 优点及适用范围 缺点及基本要求长渠道市场覆盖面广；企业(厂家)可以将渠道优势转化为自身优势；一般消费品销售较为适宜；可以减轻企业的费用压力。厂家对渠道的控制程度较低；增加了渠道服务水平的差异性和不确定性；加大了对经销商进行协调的工作量。短渠道厂家对渠道的控制程度较高；专用品、时尚品较为适用。厂家要承担大部分或全部渠道功能，必须具备足够的资源方可使用；市场覆盖面较窄。

　　宽渠道VS窄渠道。通常以渠道同一层级的分销商数量、竞争程度及市场覆盖密度来划分。宽渠道中同一层级中的分销商数量较多，彼此之间的竞争较为激烈，市场覆盖密度较大；窄渠道中同一层级的分销商数量较少，彼此之间的竞争不太激烈，市场覆盖密度较低(甚至很低)。根据渠道宽度可以将分销策略分为3种：独家分销；密集分销；选择性分销。

　　 独家分销、密集分销及选择性分销的比较分销类型 含义 优点 不足
独家分销 在既定市场区域内每一渠道层次只有一家经销商运作。 市场竞争程度低；厂家与经销商的关系较为密切；适用于专用产品的分销。 因缺乏竞争，顾客的满意度可能会受到影响；经销商对厂家的反控制能力较强。密集分销 凡符合厂家要求的经销商均可参与分销。 市场覆盖率高；比较适用于快速消费品的分销。 经销商之间的竞争容易使市场陷入混乱（如“窜货”），甚至破坏了企业的营销意图；渠道管理成本相对较高。选择性分销 从入围者中选择一部分作为分销商。 优、缺点通常介于独家分销和密集分销两者之间。

　　步骤3：界定渠道等级结构

　　分销渠道可能包括企业(厂家)、一级分销商、二级分销商、零售终端等多个中间环节，各渠道成员的地位可能也不尽相同，他们可能会分别扮演以下几种角色中的一种角色。渠道领袖。即渠道的主宰，微软、沃尔玛、通用等实力很强的企业往往扮演着渠道领袖的角色。渠道领袖的职责通常包括：制定标准，寻找渠道成员；制定渠道运作规划；负责解释渠道运作规则；为渠道成员分配任务；监控渠道成员；优化渠道。渠道追随者。是渠道的核心成员，具有以下特点：参与渠道决策，是渠道政策的主要实施者；是渠道领袖的忠诚追随者和助手；是渠道资源的主要受益者；是现存渠道格局的坚决维护者。渠道追随者往往是一些与渠道领袖一同创业的“兄弟”，对企业的发展、壮大可能立下了汗马功劳，但是，作为现存渠道游戏规则的主要受益者，他们往往不希望渠道格局发生剧烈变化。因此，它们又往往是渠道创新的最大障碍。力争上游者。也是渠道的主要成员，但与渠道追随者相比，处于核心层之外。因此，立志成为核心渠道成员是他们追求的目标之一。在渠道运作中，力争上游者具有如下特点：能严格遵守渠道政策与规则；不易获得渠道的主要资源；与渠道领袖谈判能力较弱。力争上游者往往希望通过自己的努力和为渠道多做贡献来获得渠道领袖的青睐，因此，渠道决策层应将渠道优惠政策尽可能向他们倾斜。力争上游者经常会为渠道提供合理化建议，是渠道创新者。拾遗补缺者。他们分布于主流渠道之外，主要特点如下：数量众多；无权参与渠道决策；缺乏参与热情；经销小批量商品；承担边缘市场分销任务；谈判能力最弱；能够遵守渠道规则。投机者。非渠道固定成员，徘徊于渠道边缘，其特点如下：以获取短期利益为行动准则，有利便进，无利便退；缺乏渠道忠诚度，是否遵守渠道规则视收益情况而定；对于此类成员，企业(厂家)须提高警惕：渠道顺畅之时问题不大，一旦有风吹草动，他们极有可能反戈一击，出卖渠道利益。挑战者。是现存渠道的最大威胁者，他们往往试图通过发展全新的渠道运作理念来代替现有模式。在顾客眼里，挑战者是受欢迎的，但既得利益集团会竭力阻碍挑战者的创新行为。挑战者的“破坏”行为如果成功的话，往往会激发一场革命，使整个渠道发生翻天覆地的变化。

　　步骤4：分配渠道成员职责

　　销售：包括铺货、促销、陈列、理货、补货、开发客户、市场推广等销售功能。广告：包括广告策划、广告预算、媒体选择、广告发布、广告效果评价等传播职能。实体分销：包括订货、订单处理、送货、提货、运输、库存等职能。财务：包括融资、信用额度、保证金、市场推广费、折扣、预付款、回款等职能。渠道支持：包括经销商选择、职责分配、培训、技术指导、店面指导、售后服务、市场调研、信息交流、协调渠道冲突、经验研讨、产品创新、紧急救助等职能。客户沟通：包括需求调研、客户接触、产品推介、消费咨询、客户回访、意见处理、产品维修、处理退货、客户档案建立与管理等职能。渠道规则：包括合同管理、信誉保证、经销商利益保障、谈判、实施、监控、执法、渠道关系调整、品牌维护等职能。奖惩：包括制定标准、额度、等级提升、优惠政策倾斜、特许授权、处罚、申诉、投诉等职能。

　　步骤5：寻找经销商

　　经销商的选择是渠道设计的关键环节，经销商的选择是否得当，将直接关系到企业整体营销目标的实现，这就要求企业尽可能多地掌握经销商的信息，可以通过亲朋好友、业内人士推荐、大众传媒、商业展览会、顾客口碑、市场调研等途径来获取经销商信息。

　　步骤6：经销商评估

　　经销商的素质往往良莠不齐，经过初步筛选后，企业可以剔除不符合自身意图的经销商，营销负责人通常需要仔细研究各经销商的背景资料，调查经销商的资料是否属实，通过实地调研来观察经销商的分销能力，对经销商进行排序并剔除不合格的经销商。

　　步骤7：确定合作关系

　　与经销商签署经销合同或代理合同后，渠道关系就基本确立了。经销(或代理)合同是明确经销双方或代理双方权利义务关系的契约，是渠道正常运作的有力保障。因此，合同的签订必须稳妥，合作条件必须经过反复斟酌后方能作为合同条款载入合同之中。