美特斯邦威集团副总裁    王泉庚

    目前在中国服装行业，“供应链管理”这一话题已经开始受到企业越来越多的关注，当然，其中有进步，也有误区。就像大家都知道ZARA是世界公认的服装供应链管理典范，但我们真正能从ZARA身上学到什么？这个问题很难回答。因为在服装行业，不同企业在规模、品牌定位、销售渠道、信息化技术应用、供应链掌控等方面存在差异，这决定了他们无法通过效仿那些看上去先进的技术、操作、管理经验走向成功。

    从ZARA的供应链说起

    ZARA自己几乎拥有设计、面料、生产、销售等全部环节，是标准的“纵向一体化”管理模式。其一件产品从设计开始，经过选料、染整、剪裁、针缝、整烫的一系列生产工序，运往全球店铺终端上架，整个周期最长只需3周。在这个数字背后，是ZARA自己投资建立的纺织厂、服装加工厂，以及连接14个工厂的超大型自动化配销仓库和欧洲一些主要地区的独立物流运输企业。即使是在美洲和亚洲市场，为了解决这些问题，ZARA选择与当地一些管理先进、能力强的企业进行参股形式的合作。
在中国，有实力进行这种重资产运作的品牌服装企业寥寥无几，对大多数企业来说，虽然ZARA意味着先进供应链管理理念的标志，但无法从学习、借鉴的角度对其进行理解。以生产环节为例，目前国内服装企业普遍接受并采用OEM（Original Equipment Manufacturer）的生产方式。美特斯邦威最初探索“虚拟经营”模式的初衷，其实就是把对于服装企业来说耗资最大的生产和销售环节外包，将有限的资金投入到附加值更高的品牌塑造和产品设计。用今天的管理思路说，就是在“横向一体化”的供应链中，成为链主。

    这是一种完全不同于ZARA的供应链管理理念，因为在横向一体化供应链中，上下游之间不是从属关系，不存在严格的制约，而是平等的横向合作关系，链主企业需要花费更多的精力进行合作伙伴的管理，选择合作方式、设立考核标准等都是必须做好的重要工作。

    说白了，“虚拟经营”管理模式的实质就是“外包”。这些年的经验告诉我，管理供应商之所以难，就在于我们的出发点往往在于索取价值，一味索取，而忽视了给别人的价值。其实承包方给予的价值大小取决于发包方输出价值的大小。为此，进行高附加值的无形资产培育、明确战略定位和核心竞争力便成了服装链主企业的必修课。

    信息系统建设

    信息系统的最大特点在于实现整个链条上的信息透明和协同性，其受益者不仅是服装品牌运营商，上游生产商和下游经销商也不例外。

    比如对上游生产商来说，考虑到国内服装生产周期的现有水平（通常为2~3个月，最快也在30天以上），品牌运营商的生产订单要提前半年下达。同时，由于生产环节对市场信息的反应速度做不到足够快，品牌运营商只能选择尽可能提高“期货”比例，先把产品生产出来。一旦市场发生变化，品牌运营商、上游生产商和下游经销商都不可避免的在不同程度上承担风险。

    信息化是品牌服装行业实现供应链管理的一个前提，但在信息系统建设过程中，企业必须先弄明白自己现有的情况。因为企业对信息系统的需求程度与其自身发展密切相关，信息系统的核心价值取决于企业的经营理念、管理模式、业务流程、行业经验。比如一个处于创业阶段的企业，由于没有客户和市场，信息系统的价值也就无从体现。目前国内一些上了信息系统的服装企业，有的实施方还是国际型的软件集成商，却没有收到理想的效果，这其中就有对自身认识不足的因素。

    美特斯邦威的经验可以证实，企业对信息化的需求是伴随其发展，从单一到系统一步步出现。美特斯邦威的信息化始于1995年，通过自行开发的系统进行仓库系统管理。当时我们有大约几十家专卖店，销售数据通过手工统计记录，半个月后才能汇总出报表。为了实现对终端销售数据的及时掌握，我们开始考虑把信息化推向下游合作伙伴，就这样，1997年，我们又自行开发专卖店管理系统，逐渐在代理商、专卖店中推广。1998年再建设财务管理和生产外包管理等。

    2001年，美特斯邦威开始全面建立第二代的ERP系统。一方面是基于“虚拟经营”的发展战略；另一方面，在1999年~2001年间，美特斯邦威的销售额以每年2倍的速度递增，对信息系统的功能提出了更高的要求，即实现对内集成生产、销售、物流、财务等信息的同时，还要实现对上游代工企业、下游代理商及专卖店的信息的集成。最终历时2年多，一套由制造商企业资源管理系统、美特斯邦威企业资源管理系统和代理商企业资源管理系统三部分组成的横跨产业链整合的ERPII系统诞生。并在完成总部30多个部门、8个子公司、900多家代理商及专卖店、部分首批试点工厂的全面应用后，使整个供应链管理的透明度、协同性、实时性得到极大改善。

    第一，增加信息管理的透明度。美特斯邦威对销售的管理分为三层：总部、加盟商、专卖店，总部可以随时直接了解到所有加盟商和终端专卖店的销售细节、订货信息。

    第二，提高协同性加快订单处理速度。在传统操作下，单完成一个订单处理的正常流程是10天左右，而美特斯邦威目前已经实现了门店从订单发出到收货3.3天的平均速度，利用信息系统将销售部、财务部、物流部、商品部等一系列协同流程由系统自动实现。

    第三，跟踪代工企业的生产定单执行情况，提高供应链快速反应能力。

    快速反应能力，即是对市场需求的快速满足能力，考验的是供应链业务协同的实时性，尤其是在业务流程两端相隔很远的生产基地和市场店铺如何有效实时联接协同，从上游生产的跟踪需要从面料供应等源头进行，而不是只跟到仓库里的成品，服装的生产有它本身的客观规律，前道工序延误了，成品也就不可能及时出货。

    除了系统建设，一些信息技术应用也值得关注。比如现在常见的通过磁卡进行VIP客户管理，有助于企业更多的了解消费群体，提供个性化服务，在这方面，RFID技术的应用会取得理想的效果，因为它不需要顾客发生购买活动就能掌握更多的信息。

    配送中心建设

    配送中心的运作模式是供应链物流中的重要环节，它也反映了供应链管理中对销售、生产、物流相配合的要求。

    目前国内只有个别大型服装企业有一定规模的配送中心，更多的服装企业在这方面的管理很粗放，一些企业还出现库存大、周转慢等问题，结果是供需脱节，导致新品不断打折，品牌价值下降，甚至走向消亡。

    按照不同的供应链管理能力，服装行业的配送中心运作模式可分为三类：存货配发型（国内企业普遍使用）、交叉转运型（欧洲企业普遍使用）、直发型（部分最领先型企业使用，如沃尔玛，戴尔等）。

    在配送中心管理中，库存周转率是一项重要指标，它代表了整个企业的管理运营水平。2006年，ZARA的市场销售额是80亿欧元，其库存周转率为12次/年，这差不多代表了目前服装行业的最高水平。在这方面，美特斯邦威应该是国内服装行业中做的不错的，大库的库存周转率是6~7次/年，区域的能达到十几次/年。国内大多水平预计在2~3次/年，差的也就在1~2次/年。

    与世界先进水平相比，国内的服装企业在配送中心运作模式方面的差距在于其背后支撑的供应链管理水平问题，销售订单与生产订单无法有效的实时协同起来，配送中心的管理模式先进不了。

    服装企业建立配送中心需要经历物流网络的战略规划、业务流程精细设计、建筑设计、集成实施等环节。在建设过程中，真正的价值不取决于设备的先进性、面积的大小和建筑的水平，而是物流的价值定位、业务流程的合理性及与系统的整合上，同时在后期应用中还要持续的动态优化。所以，企业一定要选择合适的项目经理，这个人必须要熟悉企业既有的管理流程，同时对配送中心有一定了解，对建设配送中心有想法。

    延伸的供应链管理

    一个持续成功的企业应该同时要两条腿走路：对内——供应链整合能力；对外——市场营销能力。

    现阶段，国内的服装行业的特点表现为，以制造批发为主，零售品牌企业则以小规模的品牌居多，服装企业销售额上亿的很少，管理水平认知低，信息化程度不高。要改变这种现状，企业必须先明确自己的定位，即什么是企业的发展重心，然后才能去搜索相关的有价值的信息，对所有的资源进行整合。

    处于不同市场发展阶段，不同企业成长阶段应有不同的策略重点，从国内市场特点发展来看，经历过从以产品为中心阶段，到以销售渠道为中心阶段，现在会逐步发展到以消费者为中心的阶段。而很多企业的成长也有类似之处。但是无论到什么阶段，都是考验企业的系统整合能力和专业精细化的能力。从产品角度而言，实现对单品的精细化管理是更高层次的产品策略，在这个阶段，每个品类甚至每件产品都是有价值定位的，比如是用来竞争、用来赚钱，或是用来展示企业形象等。这种策略蕴涵着巨大的竞争力，但想做好并不容易。服装企业对供应链管理的探索是无止境的。