王晓明:商业分析,补货策略的助力器

来源:万联网 | 2014-06-13 10:57

  无论制造业,还是流通业,交货及时率低,库存短缺与积压并存,不仅仅是预测准确率低的问题,很多时候是因为补货策略不得当、期量标准不合理。但是如何制定合理的补货策略、设置科学的期量标准呢?企业管理者不是苦于没有系统化的补货策略,就是苦于难以设定合适的期量标准。在本文中,笔者结合多年的经验与思考,谈一下如何制定系统化的补货策略,并通过商业分析帮助企业如何制定科学的期量标准。
 
  寻找理清“乱麻”的突破口
 
  由于制造业比流通业复杂,在如下内容中笔者以制造业为例,阐述一下企业在制定补货策略前,需要考虑哪些因素。
 
  首先,不同的物料采购周期长短不一,某些物料甚至需要提前两三个月从国外采购,产品生产周期也长短不一;这造成了物料的提前期千差万别。
 
  第二,物料的通用性不同。尤其在电子、机械等典型的离散制造业,有些物料通用性很高,有些几乎没通用性,属于专用件;这给物料采购批量、生产批量的制定带来很大困难。
 
  第三,物料的价格高低不同,价格高的甚至直接能影响企业的现金流;这就要求企业在制定补货策略时,需要充分考虑企业的资金周转状况。
 
  第四,物料的消耗不同。从消耗量来讲,有些消耗量很大,属于企业的主要原材料。从消耗频率讲,不同物料的消耗频率也差异很大;有的天天用,有的很长时间不用一次。这些因素,也会直接影响物料的补货策略与期量标准的制定。
 
  第五、企业的生产组织方式不同。总体上可以分为:面向订单设计、面向订单生产、面向库存生产,如果细分的话,面向订单生产还可以细分。这些不同的生产组织方式,直接决定了企业的库存结构,间接影响着企业的补货策略的制定。更复杂的是,在一个企业中经常存在这些生产组织方式并存的情况,它进一步加大了补货策略制定的难度。
 
  当上述情况交织在一起的时候,要想合理的制定补货策略并非易事,况且上述情况还不是全部,比如季节性的波动、销售政策的临时变化等等。对于经验不足的员工,这些情况的交织好比一团乱麻,难以理清头绪。其实,我们仔细想想,上述情况都属于制定补货策略要考虑的因素,我们需要跳出单一的因素,抽象出它们的共同特征或共性问题,进而找到能够综合考虑上述因素的补货策略。
 
  制定补货策略,无非就是回答:“何时补货?补多少?”的问题。“何时补货”回答清楚“补货频率是多少?补货时点是何时?”即可。这种倒过来考虑问题的方式,使得问题极其简单了。满足上述因素无非就是要考虑清楚“补货量与补货间隔期”,然后踩好补货节拍即可。因此,“期与量”,即:常说的期量标准,是理清乱麻的突破口,是制定补货策略的合理思路。
 
  细说补货的期与量
 
  有人说,补货的期与量,并不像你说的那么简单;因为“期”分为定期、不定期,哪怕定期,期定多长呢?“量”同样如此。咋一听,的确如此。其实,大家不用怕,方法总比困难多。先按“定与不定”来讲,补货的期与量,可以分为如图一的四种分类。
 


 
图一:补货策略的四种分类


 
  对于,“定期定量”,它一般出现在钢铁、水泥、化工等,产能固定的流程制造行业。在离散制造业基本不存在此种情况,它也比较简单,因此不必做重点分析。
 
  对于,“定期不定量”,它类似于大型连锁超市的物流配送,根据销售情况定期补货。这种方式,根据近期的日均消耗量,制定出合理的安全库存,别造成断货即可。在制造业,有一定产业集群规模、采用第三方物流配送的方式时,也可以采用“定期不定量”的补货分类。还有一种情形是:由于采购周期远远大于生产周期,比如个别物料从海外采购大约2个月的时间,远大于产品的生产周期,那么可以根据市场需求与销售预测情况,定期下达不定量的采购订单。总体来讲,“定期不定量”的补货方式,只要是补货间隔不是过长,企业简单制定一下安全库存或缓冲库存,基本能够合理补货,它不属于企业头疼的情况,补货策略比较容易制定。
 
  “不定期定量”,单拿采购件来讲,它适用于价格低、采购周期短、市场上易采购、通用性强的物料。这种物料,哪怕在仓库中长期存放,对库存资金的占用也不大。此种情况,一般采用“再订货点法”补货。即:当库存低于某个数值的时候,就需要补货。采用再订货点法,要考虑再订货点、补货批量制定的问题;甚至还可以变通一下,把“定量”补货改为补货到“最高库存”,因此,还可以考虑制定“最高库存”的问题。对于再订货点、补货批量、最高库存的制定,我们在下节中会详细分析,它们才是补货策略落地的关键。
 
  在补货策略制定中,“不定期不定量”是最头痛的情况。在制造业,产品的生产要依据客户订单与销售预测来制定;客户订单与销售预测,会受多种原因的影响而波动;因此,制造业产品的补货策略多采用“不定期不定量”的方式。针对这种头痛的方式究竟如何补货呢?它一般采用主生产计划(MPS)与物料需求计划(MRP)相结合的方法。在这二者相结合的方法中,如何补货才算合理呢?这里面,补多少量基本能够确定,关键是采购提前期、生产提前期,如何制定才合理的问题,这就要参考过去的平均采购周期、平均生产周期等历史分析数据。
 
  上述四种情况,虽然不是补货策略要面对的全部,比如:补货策略还受物料保质期的长短、价格波动与物料紧缺程度的影响,但是,通过这四种分类基本可以应付制造业补货策略的制定。
 
  分析到此处,我们可以看出上述四种情况基本能够涵盖物料的补货策略,但是,上述四种情况如何落地执行,涉及到更深层的问题,即:安全库存、采购批量、采购提前期、生产提前期等期量标准如何设定。只有期量标准设定合理了,补货策略才能有效执行。
 
  商业分析,使期量标准科学量化
 
  现实中,很多企业虽然能够采用MRP、ROP(再订货点,Re-Order-Point)进行补货;但是,有些企业并没有系统的思考上述四种分类,也没有合理的期量标准制定策略,甚至个别企业仅凭经验和拍脑门来制定期量标准。下面笔者就详述一下,在企业普遍采用ERP、WMS等信息化系统的今天,如何通过商业分析来科学的制定期量标准。
 
  现在,很多企业通过实施ERP、WMS等信息化系统,积累了大量的交易数据。这些数据是企业的一个价值不菲的数据金矿,我们可以通过商业分析(BA)系统(BA是BI的演进,现在很多软件厂商把BI工具与业务分析一体化的系统,称为BA),来充分的发挥这些数据的价值,帮助企业科学的制定期量标准,进而合理补货。笔者仔细盘算了一下,通过BA帮助制定如下几个主要的期与量,即可满足大部分企业的补货策略需求。
 
  首先,要考虑日均消耗量,因为无论采购批量、生产批量、安全库存的制定都与其密切相关。并且,日均消耗量需要动态的计算;因为,日均消耗量会随市场冷暖、供需情况动态变化。过去,仅仅依靠人工,很难准确、实时的计算日均消耗量,现在企业可以通过BA,根据企业的需要任意选择最近时间段的长短、按物料或按物料分类来计算日均消耗量。
 
  其次,平均采购周期,通过BA,企业可以按照物料、供应商计算任意长短时间段内,或最近任意次数内供应商的平均交货周期。这种方法计算出的平均采购周期,非常客观;无论用来考核供应商,还是用来安排采购计划,都很有帮助。
 
  再次,可以动态的计算采购批量。当清楚了日均消耗量、平均采购周期以后,就可以参考日均消耗量与平均采购周期的乘积,更加合理的制定采购批量。
 
  再次,再订货点。当有了日均消耗量后,针对定量不定期的补货方式,便可以更加科学的、动态的制定出再订货点。比如把30天的日均消耗量,定为再订货点,如果再考虑安全库存,便可以把安全库存之上30天的日均消耗量做为再订货点。
 
  还有,安全库存。在笔者走访企业时,发现很多企业的安全库存是固定的。这造成的一个问题就是,安全库存很多时候就成了死库存,当量大时,非常影响库存周转率,进而影响资产收益率。通过BA,企业可以制定动态的安全库存。比如,针对需要设置安全库存的物料,设定满足多少天的日均消耗量为安全库存,这样安全库存可以动态更新,当日均消耗量降低时,安全库存可以下降,反之一块儿上升。
 
  最后,最高库存。为了避免过多的库存资金占用,究竟每种物料的最高库存制定为多少才合适呢?这是企业比较难以回答的问题。有了BA,可以参考日均消耗量、平均采购周期、平均生产周期,制定物料的最高库存。比如,针对采购件来讲,最高库存可以是日均消耗量乘以平均采购周期的2倍。这样,物料最高库存的制定便有了准确的量化依据,再也不用凭经验估计了。
 
  结束语
 
  在企业中,库存周转率与交货及时率低,很多时候与补货策略有很大关系。但是,从期、量两个角度分析补货策略,对于经验丰富的管理人员也不是难事儿;那为什么补货策略又有那么大的问题呢?关键在于:期、量、库存标准的制定缺少科学量化、准确快捷的工具,有了BA,该问题可以得到很大的缓解,它是企业补货策略制定的得力工具,是一个助力器!

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