随着经济的快速发展，物流成本占一个国家国内生产总值的比重和企业销售总额的比重越来越大，这使得越来越多的企业将竞争的焦点转向压缩物流成本和挖掘利润上来。

　　2011年11月出台的国家钢铁“十二五”规划指出：近年来，随着我国钢铁产能的不断扩张，钢材市场供大于求的矛盾日趋突出，原料价格的持续攀升，加上物流费用的增加，钢厂和钢贸商成本支出持续上升，赢利空间越来越小。

　　如何降本增效，尤其是降低物流成本，成为当前厂商面临的一个重大课题。

　　不过，物流发展势头强劲，但也暴露出了一些明显的问题。

　　思想观念保守

　　我国钢铁企业重生产、重市场、轻物流的观念还比较普遍，物流模式处于初级水平。

　　在企业内部，各部门强调部门利益，而没有全局观念，在物流作业层次上画地为牢，只是固守自己的领地。

　　据统计资料，全国钢铁企业的流动资金一年只能周转2.28次，金属产品和金属矿批发企业的流动资金一年只能周转2.59次。

　　就这一点，我国钢铁物流与发达国家还有很大差距。

　　设施装备落后

　　物流基础设施落后，不配套;技术装备落后，投入少。企业原有的布局没有进行物流的规划设计;企业现有的总体物流格局不清晰、物料流混乱，经常是处于停滞、交叉、迂回、倒流、跳跃和拥挤状态;生产流程不合理造，成物料流动路径长，重复搬运多。

　　组织结构不协调

　　目前的物流体制、机制不适应生产或市场变化的需求，内部协调不力，决策层、管理层、作业层之间纵向脱节;对外部应变能力不强;缺乏有力的横向与纵向监督机制。

　　物流成本模糊

　　现行的物流系统一般没有采取总成本控制，物流成本模糊，分部门核算时总成本不清。

　　日本早稻田大学西泽修教授认为：“由于物流成本大多混入其他费用之中，物流过程中所支付的运费和保管费金额，很难看出费用水平的全貌，就像是冰山的一角。”

　　世界现行的财务会计制度和核算制度，都不可能掌握物流的实际费用，所以人们对物流费用的了解就像只看到了“冰山的一角”，有一定的虚假性。这就是“物流冰山说”。

　　莱钢物流管理调整见成效

　　2008年并入山钢集团的莱钢，曾经是全国十大钢之一。现在，本部钢铁主业已经具备1200万吨钢的产能。

　　据2011年全年初步统计，莱钢输入和输出各种原燃料、辅料、成品钢材和固体废弃物等物流量5388万吨，物流费用达到39.9亿元。

　　莱钢的管理者意识到了物流的重要性，将强化供应链管理作为成本改善的一项重要战略举措，在物流方面确定了“集中职能、强化统一管理、在更为精细化的管控中降低整体物流成本”的思路。

　　2011年年底，莱钢对物流系统进行了整合，成立了物流中心，对部分物流资源进行集中管控，近一年来成效明显。

　　首先，莱钢确立了“全方位物流、全流程管控、全过程降本”的“三全”原则和“保生产顺行、保销售顺畅、保客户满意、保降本增效”的“四保”理念，突出优化和均衡，物流费用大大节约，服务质量明显提高。

　　其次，莱钢对进口矿实施全流程系统管控，加强对进口矿港口装车、过磅及厂内过磅数据的比对、分析和纠偏。综合亏耗降至0.74%，比计划亏耗1%显著降低。

　　再次，莱钢在出口钢材集港和进口矿进厂运输中推行双程配载模式，汽运价格平均下调5~6元/吨;优化港口和运输资源配置，合理安排船舶靠港，船舶滞期费和港口管理费有效的降低。

　　最后，莱钢建立了开单与车辆配载协调机制，积极研究钢材装载加固方案，建立市场化的汽运动态定价机制，运价平均下浮了15%以上，降低了客户的运输成本，促进了钢材销售。

　　但是，由于新机制运行时间较短，莱钢的物流也存在财务核算体系和评价考核体系滞后，物流服务意识不够，由制造商向服务商转变的观念还未树立起来，物流信息化程度低，大物流的格局还未形成等诸多方面的问题。

　　C进一步改革需解决几个重点问题

　　目前，推进钢铁企业物流改革已经成为共识，但是未来的发展路径各方还都在摸索当中，一些制约物流发展的理论性问题需要廓清。

　　方向和定位

　　现在大家思考的重点，是钢铁企业所要搞的物流是管控型还是运营性，是企业物流还是物流企业，是一体化的大物流还是对部分职能简单整合的小物流，是企业自主物流还是发展第三方物流，还是以上兼而有之的综合体。

　　物流的一体化管理是降低生产总成本、提高产品附加值、增强企业核心能力及市场竞争力、取得新的利润源的现代物流管理模式。

　　在“一体化”的思想指导下，钢铁企业的物流应以更好地提高对生产和营销的保证能力和服务水平为出发点;以降低物流成本，提高整体效益为落脚点，对内部物流资源集约化整合，实施一体化和专业化管理，并积极发展和利用第三方物流，稳步推进，实现物流的合理化、有效化。也就是说，我们所要构建的物流不能超越经济的发展阶段和企业自身的实际，应该依托现有资源并积极发展和利用第三方物流，分步稳妥进行。

　　合理化原则

　　物流管理的总原则是物流合理化。有专家说，生产企业物流没有固定的模式，只有趋势，那就是物流的合理化、有效化。

　　物流合理化是指对物流的设备配置和活动组织进行调整改进，实现物流系统整体优化的过程。

　　通过物流合理化，把分散的物理环节和资源整合在一起，由专门的物流管理部门站在企业经营总目标的高度，对企业物流统一规划、实施和监控，有效降低物流成本，提高企业竞争力。

　　物流合理化的最重要标志是兼顾成本和服务平衡，系统总成本最优。一是物流成本要降低，二是物流服务水平要提高。发展现代物流的根本目的就在于降低和优化系统总成本。衡量企业物流能否产生效益，效益有多大，必须从系统总成本的角度去着眼。

　　因此，在进行企业供应链物流规划时，应追求系统总成本最优，而不只是单项成本最优;不能只考虑到某个部门、某项物流活动的效益，而应该追求供应链系统整体的总效益。

　　信息化建设和投入

　　物流建设发展的投入主要在物流信息化、物流设备设施建设、人才培养三方面。

　　物流信息化是现代物流业的重要支撑，应该进行大的投入。有的专家指出，信息化是物流的灵魂，没有物流的信息化，就谈不上物流的现代化。

　　物流信息化不是一个纯技术性的问题，也是管理理念、管理方法的问题。同时，运输设备、仓储设施和加工配送设备需要进行基础性投入和不断升级改造。

　　此外，人才的教育培养需要持续投入。现代企业的物流管理者不仅是运输和仓储专家，而且还必须熟悉软件程序及信息技术系统，尤其在实施网上交易时，更应掌握电子商务技术。因此，企业在吸纳引进人才的同时，要采取各种方式对企业内的物流从业人员进行各种层次的培训，以满足企业物流现代化的需要。

　　机构模式和机制体制

　　物流模式的搭建是一个对企业物流管理组织体系进行再造和重建的过程。企业物流管理体系的再造重建(BR)，包括观念重建(BIR)、组织重建(BOR)和流程重建(BPR)三部分，其中前提是观念重建，核心是组织重建，关键是流程重建。

　　而物流模式的搭建，应根据企业的具体情况，通过采用MRP，MRPII或ERP等先进管理模式，来增强企业物流能力并提高企业的管理水平，使企业内部物流与生产工艺链紧密结合，进而形成完整的企业内供应链，并与企业外向供应链具有良好的衔接接口。

　　邯钢、唐钢、太钢、宝钢、昆钢、武钢等钢铁企业在物流改革方面先行一步，通过对这些企业的考察来看，模式不尽相同，有的是“铁路运输+原燃料仓储+产成品仓储”型，有的是“原燃料仓储+产成品仓储”型，还有的是“铁路运输+汽车运输+原燃料仓储+产成品仓储”型，各有特色，但共同点是都对物流资源实施了集中一体化管控。

　　现代物流认为物流活动不是单个生产、销售部门或企业的事，物流活动的管理应超越部门和局部的层次，实现高度的统一管理。

　　随着市场经济的发展，专业化分工越来越细，传统物流也逐渐向现代物流转变，但并不是统一模式，必须根据具体企业、行业特色，针对不同生产模式或企业目标，采用不同的物流策略，拿出量体裁衣式的物流解决方案。