模块化生产，之所以要模块化，是因为国外是采用的面向订单的生产方式，即根据客户的要求（订单）来组织生产（ATO）。这种生产方式在80年代末，几乎是不可想象的。
   
      然而，随着市场的多元化，叉车行业有了越来越多的竞争者，客户的选择也多了。这时候如果合力叉车仍然延续传统的生产模式，客户可能会重新考量合力。合力开始寻求新的信息系统，实现内部挖潜，降低成本、优化计划模式、生产流程。于是合力想到了ERP--那个时代的ERP，合力叉车1994年正式引入了当时美国EMS公司的ERP系统，这个系统在当时得以很好的应用。
   
      但是，面对越来越个性化的客户需求，合力感觉这个系统已经不能全面满足公司的发展要求，无法从根本上解决合力叉车面临的现实问题。于是，合力决心重新研究基于模块化的配置产品，吸取引进产品的优点，对现有产品进行模块化划分，将合力的服务模式定位成按客户订单装配（ATO）。这个方式确定了以后，生产组织也对应地分成几大块：动力系统、工作装置、起重系统和车身系统，而叉车产品分为平台、内外饰和控制系统三个组成部分。
   
      面对这样的生产组织方式和产品特征，在经过多轮的研究之后，合力人下定决心开发一个适合自己需要的，能够进行产品配置的ERP系统。2001年底，合力用了两年开发出了自己的ERP软件系统--HMS，这个软件系统在公司本部实施两年后，开始在整个集团各成员企业开始推广应用。
   
      张孟青坦言："当年我们也考虑过上国外的大型ERP系统，而且就我个人来说，如果当时选择了那些大厂商的ERP系统，我不用承担失败的责任。但是我们还是选择了自己开发，为此我们还组建了自己的软件公司。原因很简单，我们希望开发出真正适合合力的ERP系统，国外的ERP是很好，但是可能100个功能我们可能只用了40个，我们自己开发的ERP虽然只有80个功能，但是我们就用了80个功能！"。
   
      伴随着HMS在合力的逐步实施，加上财务系统、CAD、CAE、OA、PDM、CAPP等应用系统也的全面导入，合力的信息化版图逐渐清晰起来：
   

    合力的信息化构架

   
    以下的一组数据可以说明合力信息化的实施成果：
   

      由于这些需要采购的标准件、通用件、原材料的压缩，扩大了批量采购的价格优势，方便了管理，由此而节约的采购费用和管理费用，每年就好几百万！如今的合力，每年可向用户交付超过3万台、500多个不同品种的叉车，平均每台叉车的交货周期是4－7天！
   
      张孟青的体会是："如果没有信息化，这些我们都不敢想象。在如今的合力，没有人会问：信息化究竟给我们带来了什么价值，只会说，我想在这个系统里面加个什么功能，不然我的业务开展起来太麻烦了！"
   
      当今中国的企业，唯一不变的是永远在变。对于合力叉车而言，由于市场的变化引发了产品模式的变化，产品模式的变化引发了生产模式的变化，生产模式的变化又引发了信息系统的变化。

      4、从经济的角度去衡量信息化的价值
   
      张孟青介绍，合力的信息化系统大部分到了事业部一级。但，ERP系统还没有管理到每道工序、