《快递》：从“顺丰速运”向“顺丰服务”转变，打造“物流百货公司”，用物流“链接”生活，顺丰近两年在战略和理念上的这些转变，具体源于什么样的判断?顺丰商业版图的全景大概是什么样的?

　　王卫：我相信每个企业都在考虑物流、金融跟商流这“三流”。不止是这个行业的企业，其他行业也在考虑。

　　我们通过“三流合一”为客户提供一个完整的服务体系。我认为，要结合每个企业的实际情况来看“三流”。

　　在线上有优势的商流，和在线下有优势的商流不一样;同样在线上有优势的金融，跟在线下有优势的金融也不一样。

　　而我们通过线下的物流体系打造出不同场景或客户服务场景中的顺丰服务，以各种不同的模式更好地为客户服务。“三流合一”的战略已经是公开的秘密，很多企业都在向这个方向努力。需要大家比速度、比资源、比实现形式。

　　用互联网思维来看，闭塞意味着路越走越窄，哪怕你今天多强大;相反越来越开放，界面就越走越宽。所以，顺丰为客户提供的“三流合一”的服务，采取开放、合作、共赢的态度，和不同行业、不同领域的伙伴共同搭建这套服务体系，为双方的用户提供更完整的服务。

　　《快递》：顺丰发展到现在这个规模，对于您来讲，最关心公司的哪些情况?

　　王卫：在公司管理上，我最关心的就是整个信息系统的“底盘”。人是沙子跟石头，管理信息系统是水泥，文化是钢筋。这三样配合，才可以建起一座大楼。如果沙石越来越多，而水泥和钢筋跟不上，就会变成危楼。

　　所以，管理信息系统和企业文化要一路跟得上。这是一套人才的生态体系。这套体系越好，人才就越好。这套体系如果不能跟整个公司的人数相匹配地成长，是一种风险。

　　原始的寄递方案已经把人的价值发挥到极致。接下来，要靠科技的手段去提升。优化和精简整个快件作业流程，是最重要的。相对于个人效能的提升，组织效能的提升所得出来的结果肯定不是10%~20%，而是50%~60%。这要求企业对整个系统的分析能力要很强。对所有的营运、业务、管理流程，系统怎么分析?它“浮肿”在什么地方，哪些可以减?这对信息系统的智能能力要求很高。

　　所以，信息系统的BI(Business Intelligence)能力，就是商业智能化要好。不断分析数据，不断优化流程。怎么让高科技工具取而代之，减少人的劳动时间和劳动强度?就是我给了他一个更高科技含量的工具以后，他可以搬得起更重的东西，可以把效率提高，把生产力提高。

　　这就是企业能带给他的。做不到这点，在未来，就会被淘汰。不能用高科技和智能化去提高人员战斗力，还是靠人类的本钱去提高效率，那已经是没有出路了。

　　《快递》：克强总理讲“要推动大众创业、万众创新”，您如何看?创新在顺丰一直有较好的体现。未来，会不会为员工多提供一些创业的机会?

　　王卫：对于员工创新，我们也是在起步阶段和探讨过程中。我们一直不断追求模式创新，让顺丰一路走在前面。不能为员工或客户带来价值的项目，我们不会做。但是，就像“嘿客”一样，任何事情都在于，还没有遇到问题之前，要敢于去尝试，因为那时候还有资本和资源去做。走到尽头，你再去“穷则变”，我不认同。永远是在“富则变”，而不是在“穷则变”。

　　我是一个危机意识很重的人。为什么去拼一些创新的东西?最主要是因为，我们意识到未来会有风险。不是说等到穷的时候，再去考虑变。在还有本钱，还可以任性的时候，就是要去试错，去尝试。在这个过程里面，10样东西里有1样成功了，可能这就是规避未来风险的重要业务。

　　《快递》：从《顺丰通讯》上的一些文章中，我们了解到，“求佛悟道”给您的工作和生活带来很大影响和启发，并引伸出很多独特的管理思维和工具。管理一个公司，您认为最长久的“修炼”是什么?具体到行事和做人，您又有哪些体悟?

　　王卫：我认为，做企业是长跑。长跑要掌握一个度。这个度是你自己的节奏，哪一个速度是最省力、最快的，就保持在这个点上，那你的企业健康、身体健康、家人健康、事业健康，都是在平衡的中间点。要找到这个中间点，就是要有得有失，有坚持，有舍去。

　　《快递》：近两年，您还坚持到一线进行业务体验吗?最近一次参加业务体验是什么时候?让您最难忘的是什么?

　　王卫：我每年都要体验不同的基层业务岗位。2014年是和飞行员一起夜飞，坐在驾驶室飞了几天。每一个岗位都是需要去体验的。飞行员说夜航很辛苦，那你也感受一下他怎么辛苦。这也是鼓舞一下我们的团队，打打气。跟飞行员聊聊天，看他们在工作上有什么意见。不能一直坐在办公室里，要体现出整个公司就是一个整体。不是说，你是老大了，就永远坐在办公室里面。