王卫先生1993年创立顺丰，现任公司董事长兼总经理。他率领公司创业起步、走出华南，一路发展为中国最大的民营物流企业。2017年2月正式以“顺丰控股”上市以来，取得相对年化股东总回报16%的佳绩（截至2020年10月），领先行业。同时，作为一家上市不足四年的年轻公司，其近期在资本市场的表现颇为亮眼，美元市值已比肩上市愈40年的全球物流业巨头。

　　顺丰是国内领先的快递物流综合服务商，已建立为客户提供一体化综合物流解决方案的能力，同时也是一家具有网络规模优势的智能物流运营商，拥有对全网络强有力管控的经营模式。自2009年起，顺丰已连续11年在国家邮政局公布的快递服务满意度排名中蝉联“快递企业总体满意度”榜第一。

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　　您如何定义作为一个企业的最高领导者是“成功”还是“失败”？

　　王卫：我认为成功的企业需要实现价值创造。为社会创造价值，为员工创造价值，为客户创造价值。只有回归到本质的价值创造（即“因”），企业才能获得长期发展、社会认可以及市值提升（即“果”）。如果一味追求“果”，忽略“因”，那就会徒劳。

　　现在有些企业有很多创新或颠覆，但其实是在损耗和破坏价值。企业领袖需要思考在这个过程中究竟是为颠覆而颠覆，还是为创造价值而颠覆？究竟在为社会和下一代创造价值更多，还是破坏更多？

　　我认为成功的企业需要实现价值创造，为社会创造价值、为员工创造价值、为客户创造价值。如果一味追求‘果’，忽略‘因’，那就会徒劳。

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　　当您回顾过往领导顺丰的经历，您认为做对哪几件事使您的企业在竞争对手如林的环境中脱颖而出？

　　王卫：第一，转变经营定位、选对路。顺丰原来做快递，2017年开始转型，投资科技、做智慧供应链。

　　第二，有了方向和定位不代表有能力，因此在选对路之后，顺丰成功依靠自己的力量进行组织模式、人才能力、企业文化、激励模式等配套机制的调整。

　　第三，在这个过程中，培育了丰巢、顺丰快运、顺丰同城、顺丰地图等一批企业和老板，这些企业现在都受到了市场资本的认可。

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　　具体来看，顺丰在业务转型或组织变革中是否遇到过阻力？有哪些经验能够与我们分享？

　　王卫：2015年时，顺丰在组织变革中遇到阻力、进入“生死边缘”，但我们在这个过程中看见问题、不断解救，最终从深渊中爬出来，反而造就了新的能力。

　　当时，我们认为新的架构模式更适合某类专业的发展，就很快把主体组织划分成不同的BU/BG，大家以为只要把资源倾斜到我自己的事业部，我的发展就一定比原来好。但是在这一过程中，忽略了共享资源的效益，引起成本上升、专业能力下降。

　　后来，我们调整了架构模式，实行战略合、经营分、资源共享。

　　战略合：集团管战略和融资，统一各个BU的战略规划、融资决策；

　　经营分：日常经营，例如投入多少、发展节奏怎么样、用谁、薪酬奖金给多少，都由BU自行判断；

　　资源共享：例如我们的销售是拉通去看，因为不同的BU去销售一个客户，一定会引起客户反感。相反的，我们共享客户资源，为之提供解决方案，这样对单一BU而言，通过双算、引流等利益引导机制，也会有更多获利。另外，我们还积极打通后台资源，例如人才、信息科技、大数据等，这些模块不能分家。

　　总结下来，组织变革中千万不要掉进这种误区：不是什么东西都要单独一个事业部，一定要将前台、中台、后台适当组合。

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　　您如何看待上述变革过程中一开始的弯路和“遗憾”？

　　王卫：企业在变革过程中的“遗憾”多半是因为一把手能力或性格的不完整造成、进而影响了整个组织。每个人都有长板和短板。例如，如果企业领导者喜欢听好话，那么公司里吹牛拍马屁的人就会多；如果领导者喜欢听问题，那么这样的人就会少。还有就是在知识和能力层面，是否具备了组织变革的经验，并认清顺应未来科技发展需要什么。

　　另一方面，我并不认为“遗憾”是失败。任何有“遗憾”的地方，如果能够加强和提升，把它变成强项，就会是未来最大的爆发点所在。如果当初不掉进“深渊”，我们就永远没有办法长出这种能力。

　　任何有‘遗憾’的地方，如果能够加强和提升，把它变成强项，就会是未来最大的爆发点所在。如果当初不掉进‘深渊’，我们就永远没有办法长出这种能力。

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　　有观点认为，相比西方企业，中国及东方企业家人治多于法治，因此魄力有余、韧性不足，您如何看待?

　　王卫：什么环境长出什么样的动物和植物，为什么它能够在这个环境中成功，是因为它具备克服这个环境客观条件的能力，但这不代表它在另一个环境中也能成功。在西方成功的企业家不一定能在中国成功，用在中国一样的模式去西方也不一定能成功。因此，如果企业要走全球化，一定要因地制宜地结合当地特点才能做好、做大、做强。

　　归根结底，人治有人治的好，法治有法治的好，只是需要看在什么阶段人治多一点，什么阶段法治多一点。我也期望尽可能把企业做成管理机制，但最终这些管理机制还是需要人来遵守，否则也是形同虚设。

　　如果企业要走全球化，一定要因地制宜地结合当地特点才能做好、做大、做强。

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　　在带领企业应对来自新冠疫情的冲击时，您有哪些心得？

　　王卫：疫情之下，我们必须做得更主动。疫情之初，我们调度了所有物流资源来协助抗疫，例如从东南西北四个方向实现航空物资运输，尽管飞机空着出来成本会很高；我们也发放了补助，鼓励员工在疫区留守。这些都取决于你觉得自己应不应该这么做、以及是否敢于这么做，来为社会提供价值。

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　　面向未来，您觉得企业领袖们最大的挑战可能会是什么？

　　王卫：例如阿里、京东、亚马逊等互联网、科技业巨头有商流、物流、现金流的全方位竞争力，他们不止在冲击一个行业，也引起其他行业的激烈竞争。传统企业如何能够找准定位突破口，冲破“三流合一”的包围，对企业而言是全方位的考验。如果能在与巨头PK的过程中脱颖而出，那代表企业的能力，包括技术能力、专业能力、内部治理能力上了一个新的台阶，得到了真正提升。