2020年10月15日的一则业绩预告，直接将申通推入“谷底”——预计当年第二季度净亏损4067.78万元至 7067.78万元，2019年同期还盈利2.73亿元。

　　总部出现亏损，在这“三通一达”的几个老伙计中，尚属首次。申通的压力可想而知。之所以出现这种局面，申通也给出了解释：一是为维持网络健康发展， 公司加大了市场政策扶持力度；二是加大了市场拓展力度，公司销售费用有所增加；三是报告期内公司支付银行短期借款及公司债券的利息有所增加，导致财务费用有所增长。

　　三个原因，前两个均与行业的竞争格局息息相关。一方面说明价格战足够激烈，为了获取和维持住现有的市占率，必须付出更大的代价；另一方面也传递出申通的决心和意志，在应对市场价格战的同时，仍在不遗余力的加大投入。

　　“这是蜕变过程中，必然会经历的阵痛。”

　　谈及申通的“谷底”，老鬼的朋友安德华早在去年就断言，阵痛过后，申通2021年必将迎来反弹。原因很简单，一是历经两年有余的疯狂“补课”，产能、管理和数智化应用等方面的提升开始显现；二是背靠阿里这个超级“流量池”，不论是存量的竞争，还是增量（新业务）的拓展，申通都占尽近水楼台之势。

　　事实证明，申通从2020年第四季度开始就实现了反弹，拉出一个颇为强势的V型曲线。问题来了：实现V型反转后的申通，在依然竞争的市场厮杀中，接下来怎么走？尤其是在“董事团队”换届后，新一代的管理层在战略布局和战术打法上，将采取什么样的策略？

　　前段时间（3月1日），申通在上海举办了一场投资者开放日活动，总裁王文彬、CFO陈海建、网络管理中心副总裁申屠军升、运营管理中心副总裁韩永彦等多位高管出席。从他们的现场解说和答疑，我们可以清晰的看出申通接下来的谋局和思路。

　　1、扩充产能依然是关键

　　自阿里战略投资申通，且层层加码以来，老鬼就秉持这样一个观点：对申通全网来讲，要多少业务量都不难题，也非关键；难题和关键是申通能消化和承载多少业务量。

　　观察过去一年多的表现，申通最大的“窘境”不是抢不到增量，而是抢到了却消化不了，以至于都不敢放开政策去抢量。产能，成了掣肘申通的最大瓶颈所在。

　　2020年，申通将全网产能提升至3000万件/天。对申通来讲，这绝对是一个大的提升和改变，但相较于同行（尤其是主要竞争对手）的水平，仍然有着不小的差距。

　　在投资者大会上，申通提出了2021年的目标：产能同比提升40%，同时继续推动运营成本降低10%。

　　对此，韩永彦介绍了2021年运营板块的核心打法。在网络优化方面，继续完善转运中心、集散中心布局，从而降低快递中转次数、提升产能。

　　以广东为例，重构网络实现优化，以广东为例广东目前集散中心三十余个，优化后集散中心降低至十余个，同时产能大幅提升。票均成本下降10%，省内时效提升了8%。

　　此外在场地、车辆、分拣设备、人员方面，申通也有周密的计划：比如车辆整体更新换代从小车向大车转换；提升自有车的产能运营和占比；在分拣设备新增和改造升级上持续投入；对于车辆调度和人员围绕预算进行管控。通过上述手段释放产能，降本提效。

　　数据显示，截至到目前，申通全网转运枢纽的直营率达到了94%；车辆方面的自有高运力车辆占比超过60%。

　　组织升级方面，按照扁平化思路，申通已经实现了“总部省区”双垂直全新扁平组织矩阵。通过组织扁平化，申通快递将权力释放到省区，提高省区管理能动性和机动性，激发组织活力。

　　成本改革方面，通过专注数智化运营，重构“人、车、货、场、机”，2020年申通单季运营成本同比下降15%以上。

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　　“申通最大的敌人不是同行，而是时间和自己。”在老鬼看来，产能这一卡脖子的问题，申通必须要在最短的时间内化解。“补课”不能停，“进修”要跟上，该打的仗和要打的仗，再难也要迎头而上。

      2、打造“短链配送”能力

　　商流驱动物流。不管你是否愿意承认，在中国的快递市场，这都是一个被验证过无数次的“真理”一般的存在。

　　循着这个基础逻辑，商流的演变、迭代也一定会变革物流的组织形态，或者说催生更多新的物流形态。

　　“电商快递还是高速增长的过程”，在传统商流下的存量快递之争上，王文彬预估，接下来几年，快递依然会保持高增长的趋势，快递已经成为服务国家民生经济发展的基础设施，即将进入千亿包裹时代。

　　除了电商行业带来的强劲增长动能之外，零售市场正在出现的新变化、新业态，比如团购、C2M等也带来了新的商流。王文彬认为，新零售的出现将将有力的推动快递行业的发展，会对快递行业带来新的机会。

　　以团购为例，团购市场规模预计已经突破千亿元，但是团购对于物流的要求也发生了极大的变化，从包裹演变为SKU颗粒度。

　　“我们统计包裹平均的里程数，会发现八百公里以上的占6成以上。”在王文彬看来，这意味着目前快递行业还主要是单点发件的状态，但是新零售将会改变这一状态。

　　怎么改变？新零售发展呈现”短链化、近场化”的趋势，贴近消费者、小区服务。王文彬判断：新零售电商供应链也会随之进化，短链配送会成为新的快递场景，出现新的成长空间。

　　基于这个判断，申通接下来将会在短链配送能力的打造和体系构建方面，进行相关的探索和尝试。比如，为孵化新一代短链配送能力，申通目前已经在湖南、湖北等区域试水合作网格仓业务。

　　3、避免“技术自嗨”

　　阿里系资源导入申通，一个公认的最大的改变是技术的提升和数字化转型。问题又来了：申通如何将技术方面的优势发挥至最大？

　　对此，申通快递CTO给出一个清醒且非常务实的回答——避免“技术自嗨”，申通在数字化转型的探索中强调三位一体，业务策略和技术策略高度匹配，技术和业务在逻辑上并行。

　　数字化技术的本质是效能，技术是把管理意志变成组织能力，没有技术和仅有技术都寸步难行。数字化转型是对实体网络进行转型，面对不同用户群体的需求，在产品设计、逻辑数据方面具有较大挑战。而申通在数字化转型的摸索中，已经形成了总公司到省区到加盟网点的协同体系。

　　根据老鬼掌握的信息，从2019年到2021年，申通实现了两轮技术更迭——

　　第一轮开始于2019年，是全面云化，将申通最关键的核心系统搬到了云上，产生了云原生的架构，并在2020年实现全站上云.取得的效果是综合成本下降一半，稳定性提升10倍以上，安全性提升50倍以上。

　　第二轮是2020以“全面在线”为定位的第二代的系统平台开发，将各环节、各资源，各要素初步完成了全面在线化，“大到土地置业，小到问题件处理，在第二代平台上都已经是在线协同了”。

　　在前两年打下的数字化基础上，申通在2021年开启了第三代系统平台开发，目标是运用AI和IoT技术，构建更加数据化、智能化的数智化运营新平台。

　　3月1日举行的投资者开放日活动现场，申通对外宣布了申通第三代智能运营平台——“昆仑”系统。他表示通过昆仑系统，申通快递可以在月、周、天和小时维度，实现95%以上的件量预测准确率，并基于此实现动态用工、动态用车等能力的全面预算管控和资源调度，预计为申通带来10%以上的运营成本下降。

　　如此申通，未来可期。