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　　阿里以93亿元的亏损放弃了银泰，标志着新零售战场的转移，更标志着集团多元化的收缩，而雅戈尔的收购，也诠释一个核心的目的——回归主业，这其实提出了集团公司战略选择上的多元化与主业化问题，这不仅是电商的问题，也是快递巨头面临的问题。

　　一、多元化的代价

　　不久前，阿里将所持有的银泰100%的股权出售给了由雅戈尔集团和银泰管理团队成员组成的购买方，付出了约93亿元亏损。十年的时间，近百亿的亏损，对于财大气粗的阿里来说，也是一笔不小的代价。

　　有人说，账不能这么算，银泰虽然自身亏损，但对阿里其它业务贡献多多：比如，许多品牌服饰商家们早期之所以入驻天猫，得益于银泰百货进驻带来的背书；再比如，银泰助力了商场支付宝收银体系的建立、促进了阿里云技术应用于零售品牌们等等。

　　但无论如何，今天卖掉银泰，就证明当年对新零售的认知并非清晰，盲目收购并不理智，亏损百亿，是为新零售“买单”，也可以说是为多元化付出的代价。

　　其实，当时巨头多元化是时尚，是潮流，阿里曾傲然宣称：阿里是一个航空母舰引领的舰队群。在当时掌门人张勇的推动下，阿里举起了收购大旗，频频出手，把银泰、大润发等这类线下重资产纳入门下。

　　在电商行业渐渐步入存量时代，电商巨头能够玩转线上线下的好时机已经越来越远，于是阿里的这些业务连年持续的亏损加重了集团的盈利负担。阿里最新的半年报，总收入增长仅有5%，合并经调整EBITA同比下降3%，而收入贡献占比最高的三块业务也是目前阿里最核心的两大战略——境内外电商和智能云，电商本就是阿里的核心所在，而线下商场是亏损重点。

　　扩展开来谈多元化，可以这样说，做产品和市场，往往喜欢很多品种，好处用于不同细分市场，用于上下夹攻对手，坏处是资源有限，发展不易，而单一品种需要很好的功力——把产品做到极致。

　　拿快递企业来说，在顺丰的历史上，几次布局电商，都铩羽而归。顺丰的长处在于时效快递，然而眼红电商件的突飞猛进，2020年，顺丰成立加盟模式运营、主打经济型和下沉电商快递的品牌“丰网速运”，经营情况并不理想，在连年亏损下，于去年6月以11.83亿元卖给了极兔，以较低的成本完成了试错。

　　丰网与顺丰中高端物流服务的定位格格不入，非其所长，自然经营不理想，而且拖累顺丰整体品牌形象。京东也曾推出加盟模式——众邮快递，后改名京喜快递，也没有掀起大浪。

　　回顾网易的发展历程，丁磊在战略选择上始终坚持“聚焦主业，适度多元化”的策略，而苏宁没有坚持零售供应链为核心，并购拓展视频、球队、地产、酒店等等，都不专业，才造成今天的困局。

　　企业战略选择上的多元化与主业化，其实是一个鱼与熊掌不可兼得的事情，除了个别的企业，一般来说，都要在这二者之间做出取舍，毕竟，一个企业可供调配的资源是有限的。

　　不错，当企业发展到一定阶段后，就会面临这样的根本问题：未来到底是走多元化发展，还是专业化进步？这里的多元化，不仅包括跨行业的多元化，还包括在一个行业内部的细分领域的跨越。

　　所谓多元化，是指企业不断拓展业务范围，进入多个业务领域，推动业务的横向多元化发展。其优点是多业务协同可以分散行业带来的风险，构建业务协同优势；缺点是有限的资源需要分散到多个领域，容易导致各个领域专业性水平参差不齐，顾此失彼，找不到重点和关键。

　　我们承认经济周期的存在，业务高峰与低峰的区别。多元化，可在不同业务之间形成组合力，对冲其负面影响，但要考虑：试错成本大不大？退出是不是顺畅。企业的多元化，应慎之有慎，网络化时代，企业面临的机遇太多、选择太多，有时会因为做出错误的选择而衰败，选择新业务是企业的一件难事，也是一件关键的事。

　　记得有位管理学者说过：一家企业，想深入了解其所经营的业务、产品、技术，没有10年是不行的；要想做到彻底掌握，需要20年；要做到极致，则需要30年，这可以说是对专业化的完美诠释。

　　二、主业的回归潮

　　电商是一个永无止境的战场，把内卷做到极致，因此，不调动所有资源，回归主业，肯定会在竞争中出现有心无力的状况，强大如阿里，在后起之秀拼多多，内容电商抖音的紧逼下，无奈也聚焦主业。

　　阿里出售银泰，雅戈尔收购银泰，都是回归主业。雅戈尔在地产业务受到冲击之后回归时尚服饰业务，打造时尚地标；阿里为了营收和市场规模的增长，回归电商（国内+海外）业务。

　　成立于1979年的雅戈尔从服装行业起家，后来投资过宁波银行、交通银行、广博股份、坤能能源等，再后来进军房地产行业，成为了服装、地产和金融投资多元巨头。

　　然而，2023年地产开发的营业收入下降27%，毛利率减少27.7个百分点。雅戈尔发现，地产投资不好做了，回归服装生意成为最主要的方向。去年12月，公司更名为“雅戈尔时尚股份有限公司”，将时尚定为主业，而银泰在中国拥有超过100家商店和购物中心，对整个实体零售市场仍具有显著的影响。

　　阿里新的管理团队上任以来，确定了“用户为先、AI驱动”两大战略，而其中的核心点就是聚焦主业，退出非核心资产，银泰首当其冲。当然，银泰只是第一个被出售的资产，但绝不是最后一个，大润发接下来的命运，或许与其类似，阿里的新策略就是，非核心业务，应卖尽卖。

　　但非核心业务退出需要时间，根据市场情况慢慢来实现。阿里董事会主席蔡崇信表示，在2024财年的前9个月，阿里已完成了17亿美元的非核心资产出售。高鑫零售在9月收到了一份来自潜在投资者的收购要约接触函；盒马此前也多次传出被出售的消息；阿里也在陆续出售B站、挚文集团、小鹏汽车等股份。

　　实际上，从财报上来看，包括高鑫零售、盒马、银泰等在内的所有“其他业务”拖了集团整体的后腿，这些非主业业务，投入巨大，但最终对业绩的改善并不多，电商和实体的合作，并没有走出“1+1>2”的效果，今天来看，电商和实体的逻辑不同，本质还是两种模式，很难进行融合。

　　重资产的实体已经变成阿里的拖累，营收下滑，在阿里2024财年中，包含高鑫零售、盒马、银泰等业务在内“所有其他”项目1923亿元，同比下滑2%，亏损为28.45亿元。盈利是硬道理，也许银泰对阿里其它业务发展出力不小，那只是定性的说法，其自身的盈利才是硬道理，阿里需要把目光聚焦到主业，那里现在是主战场。

　　就在阿里卖掉银泰之时，永辉超市清仓了中百集团，给出了理由是盘活资产，进一步聚焦主业，所幸的是9月以来，中百股价已暴涨180%，永辉卖了一个好价钱。

　　阿里已经下定决心，将发展重心重新收拢至电商，当前我国国企改革的一个重点也是聚焦主业，要求国有企业不断提高核心业务的竞争能力。

　　此一时，彼一时，目前，企业的增长已从过去的机遇型增长向以内生能力为核心的战略性成长转型，需要企业心无旁鹜，沉下心来做好主业，利用基于长远目标基础上的一系列中长期投资叠加所形成的系统优势，做好主业。

　　当前聚焦主业成主旋律，对于行业巨头来说，各个企业有各自的发展策略与节奏，不要去学别人，不能被表面现象所诱导，要走自己的路，术有专攻，业有所长，这就是战略定力。

　　目前我国经济进入了高质量发展的新时代，存量市场远大于增量市场，需要集中公司所有的资源和能力不断地深耕主业，不断提高公司在该领域的竞争力和影响力。

　　三、新零售的未来

　　新零售，简单地说，就是利用大数据等技术，去给传统零售业态进行改造，有三大要点：数据驱动，线上线下融合，物流整合。各个环节紧密结合，数字化重构“人货场”。

　　新零售诞生于2016年，当时，拼多多刚成立不久，短视频和直播电商还未兴起，京东仍然没有盈利，新零售概念持续爆火，马云，雷军、刘强东等行业大佬相继在公开场合发表观点对新零售非常看好，新零售当时成为阿里、京东争抢的增量赛道。

　　在当时，传统实体生意被电商冲击，急切地想拥抱电商重获增长；而电商行业当时陷入获客成本高，在流量焦虑当中，电商相信线下有宝藏，传统商超们也觉得互联网有魔力。

　　“新零售”代表了阿里在零售业的野心，也是阿里认为自己在电商、支付、物流、云服务之外需要补足的最后一块零售拼图。

　　为此，10前阿里花巨资将国内第一个赴港上市的传统百货银泰收入囊中，作为新零售战略的试验田，使命就是为实体商业和数字商业结合探路，之后还入股或收购了三江购物、联华超市、居然之家、高鑫零售（大润发）等。

　　确实，银泰被纳入阿里的体系后，进一步实现了数字化转型：银泰线上实现了喵街APP、“银泰百货”微信小程序、“银泰百货”支付宝小程序等全渠道销售，数字化会员突破4000万。

　　同时，为了践行新零售，阿里还孵化了以 “生鲜超市 + 餐饮体验 + 线上业务仓储” 为一体的盒马，消费者既可以通过线上下单购买，也可以去线下消费即时购物。

　　银泰一进入阿里，就背负了新零售的太多使命，比如跟淘天进行线上线下品牌联动、向集团互通用户数据画像等等，但无奈没有形成很好的战略协同效应。对于出售银泰，阿里的解释是整合业务资源、优化新零售结构，从而更好地布局新零售战略，以应对市场的变化和未来的挑战，并不认为是阿里战略上的失误。

　　但事实是，银泰代表着阿里的新零售，不计亏损卖掉银泰，标志着阿里的新零售的结束，起码是，阿里阶段性放弃新零售，阿里出售银泰是其将更多资源和精力投入到电商业务、跨境电商中的重要步骤。

　　不错，当时，马云预测，未来将没有线上线下之分， 传统电商也会被新零售所取代。但马云不是神，不仅新零售预测有误，就是菜鸟，马云初期给予的定位也有偏差，这是菜鸟今天还赶不上京东物流的原因之一。

　　业内有人认为，阿里押注新零售，战略上错失了另一大机会——短视频战争，如果当时阿里全力进军短视频，那么，今天的阿里可能力压抖音，最起码也是势均力敌，不会错失内容电商为主的短视频时代。

　　但过去十年的新零售尝试并非一无所获，对阿里来说，线下零售渠道帮阿里补足了服饰和快消类目以外的3C、日用品和生鲜类目，培养用户使用线上支付（支付宝）的习惯，这些年来，阿里业务版图的丰富、业绩的上涨，也有新零售的部分功劳。

　　更为重要的是，使阿里认清了零售业的根本——是对供需匹配的诉求，无论是新物种盒马，还是传统零售巨头的数字化改造，本质上并没能突破传统零售的商业逻辑。

　　线下超市的供应链更丰富，但是没有价格优势，与前两年电商的低价战略不匹配，同时，近两年兴起的即时零售业态，与百货商超的模式结合得更顺滑。从国内渠道趋势看，线下渠道在过去多年受到线上渠道的挤压呈现负增长，但今年起非常坚挺地回到1.8%的正增长，电商巨头在帮商超们完成线上化转型之后，价值逐渐降低。

　　同时也包括对于“消费升级”的理解误差，随着消费趋势变迁，消费者需求的日益细分和多元化，对线上线下零售都提出了新的要求。来自小业态和折扣店等新的模式以及区域性零售商在激烈的竞争格局下赢得消费者，它们聚焦当地市场，让消费者对产品认可，对价格认可，同时对服务也认可。

　　零售的本质是让供需更好的对接，山姆打遍中国无敌手，主要依托于特色化供给带来的低价供应链。供应链的优势是成本，如何利用产业带源头厂家的价格优势，从供给端驱动才是根本的出路。

　　阿里在错判之后，放弃新零售概念，但并没有放弃线上线下融合新模式的探索，不久前，1688在郑州机场开了一家“1688河南选品中心”，就是这一探索的具体表现，核心是便宜。

　　或许，零售本就不分线上线下、新旧零售，能为用户提供价廉物美的商品、能让公司保持盈利，就是好零售。

　　如果说，阿里的新零售战略当初崛起就是时代的产物，那么，现在的业务收缩，也是时代的必然，与其说阿里的新零售结束了，不如说战场早已不在这里了，阿里放弃银泰，线下战场转移了。

　　结语：商界有这样的说法，“赢了所有对手，却输给了时代”。比如诺基亚，品质再好，却错过了数字化时代。对于阿里，可以这样说，时代不同，趋势也在变化，如今不再是无限拓宽边界的好时代，保住主业、顺势而为才是当下最好的商业解法。