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　　近几个月来，如果你留神，就会发现，阿里在“卖”，先是卖了银泰，然后是大润发，而京东在“买”，在把德邦、跨越速运收入囊中之后，现在又瞄上了达达，要将达达私有化，但是阿里的“卖”与京东的“买”，都围绕着一个主题，那就是“聚焦主业”。

　　一、卖，阿里甩包袱

　　阿里2021年以来遭遇了一系列困难，在业务上，前有拼多多不断抢占下沉市场，后又抖快等兴趣电商迅速崛起。为此，阿里考虑，无论集团有多少业务，但是主业是零售，而且是线上零售，其他的所有业务都是依附于主业之上的，聚焦主业，才是明智之举。

　　在经历了裁员和投资收缩之后，阿里决定采取第三步行动——出售非核心资产。收缩成为近年阿里的关键词，说的通俗一点，就是“卖”，卖非核心资产，进行战略瘦身，这是阿里巴巴为了应对日益复杂多变的市场环境、优化资源配置而做出的战略决策。

　　2023年4月至7月，阿里多次减持商汤科技并最终清仓，累计套现约30亿港元；11月出售快狗打车股份，持股比例降至5.74%；12月，清仓圆通速递、美凯龙、丽人丽妆、美年健康、分众传媒、千方科技和居然之家七家上市公司股份。

　　2024年，“卖卖卖”模式并没有停止，出售3085万份哔哩哔哩的美国存托凭证（ADR），筹集资金3.578亿美元；减持网易云音乐股份，套现8.72亿港元；减持部分小鹏汽车的股票，套现约3.14亿美元；还陆续出售B站、挚文集团等股份。

　　阿里董事会主席蔡崇信表示，在2024财年的前9个月，阿里已完成了17亿美元的非核心资产出售，并重申：“我们资产负债表上依然有一些传统的实体零售业务，这些也不是我们核心聚焦的，如果能够完成退出的话，也是非常合理的“，为此，阿里已成立专门的团队，研究如何进行相关上市公司的股票出售。

　　根据目前阿里透露出来的出售“清单”，可以看出，当年为发展“新零售”而置下的产业会成为出售的重点，那意味着马云高调推动的“新零售”战略最终折戟沉沙。

　　银泰商业、盒马鲜生、高鑫零售，是曾经被市场观察家视为阿里布局“新零售”落下的三颗关键的棋子，年末岁初，阿里的”卖“进入了大手笔，银泰与高鑫成为出售重点。

　　2024年末，阿里将所持有的银泰100%的股权以74亿元出售给了由雅戈尔集团和银泰管理团队成员组成的购买方；2025年初，阿里巴巴与德弘资本达成交易，以131.38亿港元出售旗下的高鑫零售全部股权。两笔出售将让阿里拿到近197.5亿元现金流，也使阿里卸下两个大包袱。

　　如今的阿里面临着更加严峻的竞争环境，整体电商市场也处于新的消费周期，同时也正在经历一轮新的技术周期。

　　回归的马云指出，阿里过去那些赖以成功的方法论可能已经不适用，淘天集团未来应该回归淘宝、回归用户、回归互联网。三个“回归”，可以归纳为一句话，那就是回归主业。用阿里自己的说法，就是专注释放价值，提高股东回报，将非核心资产的价值货币化。

　　基于此，自吴泳铭出任CEO以来，阿里定下未来十年重要优先级为三个方向：技术驱动的互联网平台业务，AI驱动的科技业务，以及全球化的商业网络。

　　其实，早在张勇时代，就明确对核心业务保持长期专注和高强度投入；吴泳铭时代，为让电商和云计算两大核心业务重燃增长动力，出售非核心业务成为必选项。

　　吴泳铭表示，阿里将根据市场规模、商业模式和产品竞争力对现有业务进行优先级排序，明确区分核心业务与非核心业务。对于非核心业务，阿里计划通过盈利或其他资本化方式尽快实现资产价值。

　　这不仅是阿里新管理层的共识，也是不得已而为的行为，2024年上半年，阿里收入贡献占比最高的三块业务是目前阿里最核心的两大战略——境内外电商和智能云，加上菜鸟，而线下商场是亏损重点。

　　看财务报表，仅有淘天、阿里云和菜鸟实现了盈利，而其他业务多数处于亏损状态，成为“负资产”，会继续拖累阿里巴巴的主业，必须及时止损。也就是说，银泰和高鑫零售已经成了阿里的负担——它们很难再贡献亮眼的营收增长了，甚至营收在下滑，而且还在亏损。

　　在损益构成方面，高鑫和银泰的业务都记录在阿里巴巴的“其他”部分，对集团的利润贡献很小，高盛指出，投资者的关注点仍然集中在阿里巴巴的GMV增长差距上。

　　阿里需要把目光聚焦到主业，那里现在是主战场，非核心线下零售资产剥离符合管理层持续聚焦核心业务以及提升股东回报的战略，也就是说，阿里的新策略是，聚焦主业，非核心业务，应卖尽卖。

　　但非核心业务退出需要”好“的时间节点，根据当时的市场情况卖出个好价钱，需要慢慢实现。也就是说，卖是肯定的，关键是退出非核心资产的方式，选一个好时候，卖出一个好价格，蔡崇信表示，鉴于当前市场状况，完成退出可能需要一定的时间。

　　近年来大润发持续承压，但最新的业绩表现交出的数据还算不错，2025财年上半年，该公司营收347.08亿元，税后溢利1.86亿元，并且资本市场上，经过924行情，股价从0.93港元高涨到2.8港元，这为阿里出售提供了良好的契机，阿里抓住了大润发这个非核心资产变现的机会。

　　然而，就算是“好时候”卖，也是割肉止损。阿里出售银泰，与相伴十年的银泰商业分道扬镳，付出了约93亿元亏损。十年的时间，近百亿的亏损，对于财大气粗的阿里来说，也是一笔不小的代价。

　　阿里在高鑫零售身上也投资了7年：2017年，以224亿港元入股高鑫零售，获得了36.16%的股份，成为重要股东；2020年，阿里再次投入280亿港元，持有高鑫零售72%股份，使其成为阿里集团的并表子公司。这次出售将导致公司产生132亿元人民币会计损失。两笔交易阿里合计亏损超过200亿。

　　阿里2017年用177亿元私有化银泰时，收盘价溢价约42%，随后，便对其投入巨资，进行大规模的数字化改造，尽管银泰商业曾展现出强劲的增长势头，但传统百货业的转型难度超出了预期，阿里想要的“新零售”业态终究没能建成。

　　至于高鑫零售，最重要的资产以及最被消费者所熟悉的品牌是大润发，阿里在数字化转型上给予了重要的支持，但在近年来线上低价策略的巨大冲击之下，大润发的业绩承压，收入、利润都不理想，资本市场表现同样不佳，巅峰时期其市值近1300亿港元，如今已经萎缩了85%。

　　随着消费市场环境变化，阿里急于剥离银泰、大润发这些线下商场，聚焦核心业务去应对更激烈的市场竞争，不无道理。两者在组织架构、商业模式、经营理念等方面展现出不同，重运营、重管理、重投入的百货业态明显不符合阿里当下的追求。

　　从财务上来看，阿里从新零售的角度进行的收购是亏了，但有人说，账不能这么算，银泰、大润发之于阿里不只是资产买卖、财务投资，更多的是业务拓展、战略投资，因此不能简单地按照买时花了多少钱，卖了收到多少钱来计算盈亏。

　　这些资产帮阿里打通了线上线下流量，丰富了平台的品牌供给，还为即时零售等业务沉淀数字资产，至少在其打造的零售生态圈里，线上与线下的业务协同，在当时帮助它抢占了更高的GMV。

　　拿银泰来说，虽然这笔交易亏损，但对阿里其它业务贡献多多，比如，许多品牌服饰商家们早期之所以入驻天猫，得益于银泰百货进驻带来的背书；再比如，银泰助力了商场支付宝收银体系的建立、促进了阿里云技术应用于零售品牌们等等。

　　但无论如何，今天卖掉银泰，就证明当年对新零售的认知并非清晰，盲目收购并不理智，亏损百亿，是为新零售“买单”，也可以说是为多元化付出的代价。

　　对于正处于变革中的阿里而言，“核心业务”与“非核心业务”的区分可能是一项长期工程，毕竟当前的阿里已经太大、业务太多元并且复杂。总体来看，阿里巴巴有序退出非核心资产，战略聚焦核心业务的发展信号是更加清晰了。

　　进入2025年，坚定执行主业战略，聚焦“卖”依然是阿里的主旋律，阿里的卖还将继续，两大核心业务之外的其他业务都将成为阿里不断出售的标的。盒马很可能是下一个目标，盒马一度是阿里新零售的“一号工程”，顺利完成了人、货、场的数字化重构，其运营模式更接近阿里巴巴理想中的新零售，但是，盒马鲜生的财务数据一直很难看。

　　盒马鲜生前期忙着跑马圈地和业态创新，存在亏损，阿里是可以理解的，但是运营了六七年，还在不停试错和迭代，还需要外部输血，就不合理了，盒马此前也多次传出被出售的消息，虽然是阿里一手培育，但不属于主业，难免出卖的命运。

　　而阿里持股的，实现4年来首次全年盈利的苏宁易购，也将成为阿里的出售的标目，而其当前的盈利，表明可以卖一个好价钱。

　　对阿里来说，一系列卖的动作不仅有利于增厚现金储备，提高抗风险能力，还有助于公司从复杂的管理工作中抽身，将更多精力放在电商和AI两大核心业务上。卖掉非核心业务，聚焦核心主业，甩掉包袱，轻装上阵，看似断臂止血，实则优化资产。

　　二、买，京东壮身体

　　刘强东曾说，烧钱一定要烧出核心竞争力。他是这样说的，也是这样做的，也就是说，京东的“买”，都是对被并购企业核心竞争力的深度挖掘与整合，也是对京东主业的一次升华。

　　众所周知，京东的优势是物流，是快递履约能力，也是当初与阿里争锋的抓手，因此，京东的买，主要是在完善物流，是在增强主业的基础设施，本质上是壮身体，强主业，彰显了京东对物流在京东生态内所处地位的重视。

　　近年来，为了提升整体物流能力，京东可没少砸钱并购其他物流公司，拿下了德邦，补充了京东在快运网络和大件物流方面的短板，提升了京东物流的供应链综合服务能力以及市场竞争力。

　　2022年7月，京东物流以近90亿元完成对德邦股份99.99%股权的收购，创下快递行业迄今为止最大单笔并购纪录，此后其创始人崔维星彻底退出，而京东进一步提升了其在国内外市场的物流网络与能力。

　　德邦的优势是大件，定位于大件货物市场，在大件物流领域干线及网点遍布全国，有助于拓展京东物流的大件服务覆盖范围。从2023年下半年开始，德邦与京东集团一些不同子公司和业务板块都有尝试大件业务的合作，如去年7月，京麦商家中心宣布，德邦快递、京东快运支持大件商品上门取件，保障用户退换无忧，缩短商家处理售后的时长。

　　德邦发布新品牌口号：“超过3公斤，大件发德邦”，发布其吉祥物“飞象”，从3公斤到60公斤再到500公斤都是德邦擅长的领域。

　　更为重要的是，德邦物流对京东的出海也起着重要作用，德邦快递在马来西亚、泰国、新加坡、越南、印尼等东南亚国家以及台湾和澳台地区建有自营仓，为京东布局东南亚提供便利。

　　从目前来看，德邦与京东物流的深度融合在多个层面展现出显著成效，通过整合供应链资源、提升网络运营效率、降低综合运营成本等方式，共同为客户创造更大价值。

　　早在2020年8月，京东物流集团与跨越速运集团达成战略合作，投资金额为30亿元人民币；2022年，通过在港股上市的京东物流，进一步收购跨越速运股本权益，权益比例增至63.57%。

　　时隔4年，刘强东终于全部拿下跨越速运，2024年12月6日，京东拟透过子公司购买跨越速运剩余的共约36.43%的股本权益，总对价不超过约64.84亿元，收购完成后京东将实现对跨越速运100%控股。

　　跨越速运是一家专注于企业客户的大型科技化速运企业，以“限时速运”服务为核心，开创了国内限时速运的先河。随着电商的持续发展，消费者对于快递时效要求越来越高，很多高价值商品、生鲜冷链等对配送时间有精准要求的货物运输都需要定制化限时速运服务，而且企业端对于生产资料等物资的准时配送需求也在增长。

　　定制化限时服务本质上是对履约能力的一种效率验证，京动全资控股跨越速运，使得京东完善限时履约能力，进一步打造时效服务标杆，在细分市场快速补充资源，拓宽服务场景，更好地满足不同客户对于时效性等方面的高要求，在京东的电商生态体系内挖掘更多业务机遇，优势互补、资源整合，不断打破服务和时效边界。

　　跨越速运核心业务围绕航空货运展开，通过与各大航空公司紧密合作，拥有充足的航空腹舱资源，全货机20架，收购跨越速运股份后，京东物流由此获取了620条航空货运航线，有效提升了京东物流的货运能力，通过整合航空运输等资源提升时效产品服务品质。

　　目前，跨越速运主要深耕B端企业客户，其所拥有的航空资源、干线网络等，是京东物流扩大B端市场的战略补充，拓展其在B端市场的布局。

　　1 月 27 日，京东对旗下的子公司提出的一份非约束性溢价收购要约，收购达达剩余股份，拟私有化旗下的上市公司达达集团。

　　如果说京东收购德邦，跨越是完善物流版图，那么，溢价收购达达，则是即时零售赛道的关键落子，是京东致力于打造全方位的电商生态体系的重要一环，也反映出京东对同城即时配送业务的高度重视。

　　即时零售是刘强东定下2024年三大必赢之战之一，通过不断并购达达的股份，京东不断补足在同城零售中末端配送的短板，增强用户体验和黏性，从而提升自己的市场竞争力。

　　其实，京东布局即时零售产业已有近10年的时间，2016年4月，京东到家与达达合并，形成了“商流+物流”的闭环模式，为双方后续的协同发展奠定了基础，京东到家的商流资源与达达的物流配送能力相结合，不仅提升了配送效率，还为消费者提供了更便捷的购物体验。

　　2024年5月，达达全面融入京东生态，其旗下的即时零售品牌“京东小时达”和“京东到家”被整合为统一的“京东秒送”品牌，为消费者提供“好物立享”、最快9分钟送达的购物体验，提升了履约效率，完善了用户体验并优化了资源配置。

　　京东通过收购达达，满足生鲜、医药等商品配送的时效要求，比如在北京地区推出买药“贵必退”、“慢必赔”服务等，这些措施不仅彰显了京东对高效配送的追求，也为消费者提供了更加便捷的服务。

　　在此之前，京东已多次增持达达集团，2021年3月，京东宣布以8亿美元认购达达新发行的普通股，持有达达约51％股份；2022年2月，达达向京东发行一定数量的达达普通股，换取京东5.4亿美元现金和部分战略资源，当年第一季度，达达业绩并入京东财报。

　　2024年9月，京东完成购买沃尔玛子公司所持达达集团8748.13万股普通股和187.5万股美国存托股票，持股比例增加至63.2%，同年，京东高管接管达达，全面融入京东生态。

　　除上述收购，2023年京东斥资2.5亿英镑（约合21.43亿人民币），收购高盛位于英国的大型物流资产包，并计划收购英国快递公司Evri，布局电商出海。

　　京东的买，其中的一个重点是打造低价供应链。零售的本质是让供需更好的对接，山姆打遍中国无敌手，主要依托于特色化供给带来的低价供应链，京东通过100%控股跨越速运，聚焦技术合作，提升物流供应链物流全环节的运营效率，并降低综合成本，为更多客户提供一体化供应链物流服务，持续沉淀多行业解决方案。

　　除了增强物流基础设施，京东也在完善电商生态，2024年12月京东旗下公司入股捷信消金，持有65%股权，成为第一大股东，获得电商需要的消费金融牌照。

　　总之，京东通过一系列收并购活动，完善在行业战略布局，巩固了其行业的地位，实现规模经济和协同效应，达到了业务规模和盈利能力的提升。

　　三、目的，聚焦主业

　　作为中国传统电商两家民营企业掌门人，马云、刘强东对中国消费市场的潜力充满信心，回归以来，在不遗余力的重塑企业。

　　从表面上看，京东与阿里走的是不同的道路，前者强势扩张，后者大面积收缩，然而，实质上是殊途同归，聚焦主业，主导的改革大方向并非大相径庭。

　　不论是阿里的卖，还是京东的买，都围绕着一个主题，那就是聚焦主业，这是在当前形势下的正确选择，（关于这方面的内容，可参考本公众号2024年12月27日所发表的原创文章《阿里出售银泰的启示》）

　　此一时，彼一时，目前，企业的增长已从过去的机遇型增长向以内生能力为核心的战略性成长转型，需要企业心无旁鹜，沉下心来做好主业，利用基于长远目标基础上的一系列中长期投资叠加所形成的系统优势，做好主业。其实，当前我国国企改革的一个重点也是聚焦主业，要求国有企业不断提高核心业务的竞争能力。

　　阿里以93亿元的亏损放弃了银泰，标志着新零售战场的转移，更标志着集团多元化的收缩，而扩展开来说，包括收购银泰的雅戈尔，都在诠释一个核心的目的——回归主业，这其实提出了集团公司战略选择上的多元化与主业化问题。

　　多元化，优点是多业务协同可以分散行业带来的风险，构建业务协同优势；缺点是有限的资源需要分散到多个领域，容易导致各个领域专业性水平参差不齐，顾此失彼，找不到重点和关键。

　　承认经济周期的存在，业务高峰与低峰的区别。多元化，可在不同业务之间形成组合力，对冲其负面影响，但要考虑：试错成本大不大？退出是不是顺畅。网络化时代，企业面临的机遇太多、选择太多，有时会因为做出错误的选择而衰败。

　　选择新业务是企业的一件难事，也是一件关键的事。企业战略选择上的多元化与主业化，其实是一个鱼与熊掌不可兼得的事情，除了个别的企业，一般来说，都要在这二者之间做出取舍，毕竟，一个企业可供调配的资源是有限的。

　　2016年，马云提出新零售概念，此后，马云傲然宣称：阿里是一个航空母舰引领的舰队群，在掌门人的推动下，阿里举起了收购大旗，频频出手，把银泰、大润发等这类线下重资产纳入门下。

　　在电商行业渐渐步入存量时代，电商巨头能够玩转线上线下的好时机已经越来越远，于是阿里的这些业务连年持续的亏损加重了集团的盈利负担，包括高鑫零售、盒马、银泰等在内的所有“其他业务”拖了集团整体的后腿，这些非主业业务，投入巨大，但最终对业绩的改善并不多。

　　在阿里2024财年中，包含高鑫零售、盒马、银泰等业务在内“所有其他”项目1923亿元，同比下滑2%，亏损为28.45亿元。“新零售”代表了阿里在零售业的野心，当时马云预测， 传统电商也会被新零售所取代，提出“新零售”战略，押注消费升级，基于对消费升级的信心，张勇主导下的阿里继续加注“新零售”。

　　从2014年至２０１８年，非食品ＣＰＩ同比增幅从０.５％一路攀升至２.５％左右，消费市场正在经历一轮明显的上升周期。然而，２０１８年之后，形势急转直下，非食品ＣＰＩ同比增幅开始下行，表明消费市场开始萎缩，进入一个新的周期。

　　事情并不是马云预测的方向发展，阿里拿准了技术迭代的脉搏，却没有看清消费市场周期的转换，新零售的发展非但没有完全兑现阿里当初的预期，反而逐渐成为了阿里沉重的经济包袱。

　　阿里需要在新的消费周期和技术周期下做取舍，消费降级趋势明显，阿里需要重新审视其新零售战略，突破新零售困境。“断臂新零售”或许正是阿里在新的战略周期下迈出的关键一步，阿里不得不放弃几年前高调提出的“新零售”战略，新零售作为阿里曾经的战略重点，需要重新规划。

　　并且，阿里押注新零售，战略上错失了另一大机会——短视频战争，如果当时阿里全力进军短视频，那么，今天的阿里可能力压抖音，最起码也是势均力敌，不会错失内容电商为主的短视频时代。

　　也许零售不分新旧，能为用户提供价廉物美的商品、能让公司保持盈利，就是好零售，无论是电商也罢，商场也罢。

　　电商是一个永无止境的战场，把内卷做到极致，因此，不调动所有资源，回归主业，肯定会在竞争中出现有心无力的状况，强大如阿里，在后起之秀拼多多，内容电商抖音的紧逼下，无奈也聚焦主业。阿里为了营收和市场规模的增长，回归电商（国内+海外）业务。

　　从国内渠道趋势看，线下渠道在过去多年受到线上渠道的挤压呈现负增长，但今年起非常坚挺地回到1.8%的正增长。

　　阿里已经下定决心，将发展重心重新收拢至电商，京东壮大筋骨，也在壮大主业，他们认清了零售业的根本——是对供需匹配的诉求，无论是新物种盒马，还是传统零售巨头的数字化改造，本质上并没能突破传统零售的商业逻辑。

　　对于京东来说，每一资的“买”，都是围绕主业，对京东版图的一次次扩张，都不是简单的资源叠加，而是基于对未来发展方向的精准把握。

　　目前我国经济进入了高质量发展的新时代，存量市场远大于增量市场，需要集中公司所有的资源和能力不断地深耕主业，不断提高公司在该领域的竞争力和影响力。时代不同，趋势也在变化，如今不再是无限拓宽边界的好时代，保住主业、顺势而为才是当下最好的商业解法。

　　当前聚焦主业成主旋律，对于行业巨头来说，各个企业有各自的发展策略与节奏，不要去学别人，不能被表面现象所诱导，要走自己的路，术有专攻，业有所长，这就是战略定力。

　　一家优秀的企业，既要对自身主业做大做强，同时也需要明确清晰知道什么该做，什么不该做，无论经济好时，还是结构性调整之际。

　　结语：记得有位管理学者说过：一家企业，想深入了解其所经营的业务、产品、技术，没有10年是不行的；要想做到彻底掌握，需要20年；要做到极致，则需要30年，这可以说是对聚焦主业的完美诠释。