１.香江集团风采

香江集团创立于1990年，以家居制造和流通业起家，经过14年的历程，现已发展成为拥有100多家下属分支机构、20000多名员工，跨地区多元化经营的大型民营企业集团。

集团业务拓展主要包括以下五个板块：

家居流通领域：香江集团投资控股了国内最大的家居连锁机构金海马集团、家福特建材超市有限公司及蒙特派克家具集团。形成了横跨家具、建材和装饰三大产业，集制造和销售于一体的在国内绝无仅有的行业优势。

 

商贸建设领域：香江集团投资控股的南方香江集团，目前在10多个省市建立了20多个商贸建设项目，已开发的商贸物流网络面积达500万平方米。南方香江集团目前已拥有全国最大的商贸批发网络和最先进的物流中心平台。

 

房地产领域：面对激烈的市场竞争，香江集团依托南方香江集团采取高起点、高投入的竞争策略，发展高尚住宅产业。目前，已经先后开发了出了具有“中国名盘”称号的锦绣香江花园、锦绣香江-翡翠绿洲、星河湾等明星楼盘。

 

金融领域：香江集团是广东发展银行、广发证券和广发基金管理公司的大股东，建立了广生投资贷款担保公司，并成功控股了某区域商业银行。

 

冶金重工领域：2003年香江集团通过收购上市公司山东临工，后者更名“香江控股”，股票代号600162，以及并购入股煤矿、铁矿，为集团在冶金重工领域做大做强奠定了基础。

 

2、香江集团管理变革与信息化需求

 

“2003和2004年，对于香江集团来讲非常重要——深化内部管理，加强控制、提高管理效率、减少不必要的中间环节，提升管理手段，是我们团队的工作中心”

 

香江集团董事总裁翟美卿认为，“推行全面预算管理，是香江集团在集团管理方面最重要的组成部分。”；香江集团 财务总监肖峰雷认为，随着规模的迅速扩张，如何保持原有高效的集中管理与监控，香江集团将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。而香江集团突出的动作就是在集团本部和南方香江集团推行集团集中财务管理和全面预算管理。全面预算管理通过根据表述清晰的预算目标，使员工能够清楚了解企业的未来发展规划，使其保持高昂的战斗力和士气，努力实现预算目标。在经营期末，预算还可以作为业绩评价的标准，因为预算代表了在预算期间内对企业员工和部门行为结果的期望和要求，企业管理者可用此来评价实际经营成果的业绩，并通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。

 

2003年4月，香江集团聘请专业顾问公司做财务培训；2003年12月，香江集团与德勤公司签订全面预算管理咨询项目合同，将为集团建立全面预算管理体系。

 

3、香江集团预算管理流程

 

2004年4月，经过德勤咨询公司与财务管理部一个半月的调研，出台了香江集团地产项目公司的预算管理方案，香江集团下属的地产项目公司在手工模式下试运行全面预算管理，在取得明显的管理效益的同时，也暴露出以下问题，妨碍了在全集团的进一步推广：

 

1）编制预算准确性不够

 

香江集团三级的预算体系，使得集团及其二级集团在编制汇总下属预算结果的工作量很大，依靠EXCEL表设置公式进行汇总，往往由于不能限制报表格式被修改、填入内容口径统一和纠错检查，造成工作效率低下和易出错。

 

2）预算实时控制成本高

 

手工模式下的预算控制，靠人为随时记录和更新预算执行结果，不但预算管理部门的工作量剧增，而且由于更新结果的不及时，往往导致预算控制不能完全实现。某些设计的预算控制变成了事后分析。

 

3）频繁变更降低预算监管效果

 

因为编制不准确，造成集团出现每月都进行预算调整，同时由于缺乏有效的手段保证流程监管， 预算调整的随意性较大，预算管理的严谨性和严肃性大打折扣。

 

4）缺乏防患未然的预警

不能对重要事项的执行偏差进行预先掌握，丧失了最佳业务调整的时机。提供从预算目标下达、到预算编制、到预算执行与控制、到预算分析与调整、到预算考核评价的完整预算应用流程；并 

与ERP其它组成部分无缝集成，实现对业务的监控和动态预算执行的分析。

 

4、全面预算管理软件与应用

 

为解决全面预算体系推行过程中问题，2004年9月，由香江集团财务管理部张永清经理牵头，集合集团下属企业预算管理精英，组成8人预算小组，对集团下属所有企业进行调研，修正预算体系，并于11月底，拿出了改良后的饱含所有行业应用的集团预算管理体系。

 

2004年12月，香江集团启动用友ERP-NC全面预算管理解决方案，在2004年8月完成第一期集团财务集中管理方案实施的前提下，经过3个月的实施，至2005年2月底，成功地在香江集团本部和南方香江集团下属20多家企业内，实现了全面预算的全流程管理、预算监控与预警机制。

 

香江集团的全面预算管理应用具有以下特点：

 

1）、所有业务部门参与预算管理

香江集团推行的集团全面预算管理，不但覆盖三级的下属单位，而且每个按照成本利润中心模式考核的部门都进入了预算执行组织内，纳入系统监管的范围。

同时，按照每个部门的职责，不同的业务经营计划和预算进行相应的预算组织分配。从而保证预算数据来源的全面。

 

2）、地产项目公司和物业公司执行不同的预算考核指标

根据香江集团本部、房地产项目公司以及物业公司不同的行业经营特点，预算小组确定了相适应的预算考核指标，并确定指标的业务含义和计算公式。同时，借助集团财务管理平台，预算考核可以在全集团内统一标准。

例如，香江集团本部重点在于投资预算、财务费用预算、筹资预算和管理费用预算。

 

3）、覆盖所有经营环节的计划预算

香江集团的全面预算体系，已经超出了传统财务预算的范畴，而是覆盖财务、市场、销售、采购、人力资源、后勤保障、工程施工等所有部门的行动计划和预算。例如用人计划、广告展览计划、资产处置采购计划、预算资产负债表、利润表和收支表等。

 

4）、执行严格的预算控制

香江集团针对不同的预算指标，规定了不同的控制方式，并且严格执行。例如，对地产项目公司的管理费用采用重点项目单独控制、其他项目组控制的方式。即对于额度大、可控性强的项目要求单项不能超过预算，同时要求管理费用总额不能超过预算额度例如，地产项目公司的管理费用虽然每个明细项目都设置的预算考核指标，但是只有其中的“公关/招待费”等少数指标要求不能超过预算，同时管理费用总额不能超过预算额度，而其它明细项目的预算额度只作为参照分析，而不强制控制。

 

5）、预算调整必须严格流程化

为了预算管理的严肃性，香江集团规定，所有收支都必须有预算前提。如果发生预算外的项目，必须经过部门领导、主管领导以及预算管理委员会的集团审批之后，才能执行。

 

虽然，这种严格流程的方式在香江集团一开始推行的时候，确实造成管理者工作量的增加，但是集团管理层下定决心，通过这种严格流程的管理，使得各下属单位严格对待预算制度，保证预算申报数据严谨性，同时进一步细化预算内容，为2006年预算制定打下坚实的基础。

 

 

6）、重大指标的预警机制

对于一个下属机构众多的集团企业，实时监控每个企业的预算指标执行情况，发现问题。因此，以财务管理部张永清经理为首的预算小组，针对不同企业的情况和集团管理目标要求，设计出不同预算考核指标的预警条件，以及发送途径。例如，地产项目公司的工程造价一旦超出当年预算额度的百分之五，系统就自动通过邮件和手机短信的方式通知项目经理和项目总监，以便进行及时调整。

 

5、实施效果

“通过使用用友ERP-NC全面预算管理解决方案，使得集团预算管理从人为控制、手工管理变成计算机系统自动监控，从而避免了人的主观干预和业务行为的随意性，业务管理内容明细化、量化，特别是预警功能，使得集团领导真正掌控企业！”——香江集团 财务总部 财务管理部经理张永清认为。

 

1）快速、准确完成预算编制与汇总

用友ERP预算管理系统的网络化应用，使得香江集团分布全国各地的机构能够同一时间报送各自的预算报表，不受时间和地域的限制。另外，系统提供预算编制导航、自动汇总计算和检查纠错的功能，使集团及二级公司汇总各自管辖范围内的预算指标和执行情况时快捷和准确，大大降低了相关人员的工作强度，提高了工作成果的质量。

 

2）实现实时预算控制

用友ERP预算管理系统可以在财务和项目人员录入业务单据和凭证时，就自动检测预算额度，按照设置的预算控制方式处理业务，从而使得业务的运营处于集团管理层的预想范围以内，降低了经营风险，强化了管理制度的贯彻执行。

 

3）规范预算调整流程

基于工作流平台的用友ERP预算管理系统不但具有预算调整多级、跨单位审批功能，还提供了在系统门户上的推式提醒和自动链接功能。让管理者非常方便地查看预算调整的申请并进行审批、签署审批意见，实现了预算调整流程的规范。

 

4）重大指标的预警

用友ERP全面预算管理系统提供的预警平台，可以设置由预警内容、预警条件、通知对象和通知形式构成的预警机制。改变了手工模式下，主动寻找和偶然性捕获异常现象的工作方式，让香江集团的管理者无需担心业务的发展而导致顾此失彼，同样也降低了企业的经营风险。

 

5)香江集团将信息技术与管理有机融合，构建了财务集中核算和以项目预算为核心的全面预算实时控制模式，这种模式的建立为整个集团的实时反映企业财务状况和经营成果、对项目进行实时监控、以及提升企业竞争能力提供支持。

 

具体讲：

在核算上，实现了整个集团数据集中管理，实时、动态、准确地反映企业集团财务状况和经营成果；

在控制上，各个分子公司财务人员和项目人员利用精细的全面预算，对包括项目过程在内的所有经营活动进行实时控制，有效地降低成本；

在考核上，集团管理层可以随时掌握预算计划的执行情况和变更情况，为全面考核下属企业的经营成果和工作业绩提供的客观依据。