客户：一家知名的美国500强健康产品跨国公司，其亚太地区总部坐落在新加坡。

    项目背景：

    预计该公司与2008年相比，其亚太地区销售额2012年约增长到2.5倍。在亚太地区有良好的市场增长潜力，特别是中国和印度市场。但是目前供应链网络体系还不完善，仓库和服务中心比较分散，除新加坡本地的仓库外，亚太其他地区共有11个仓库，仓库的设置基本是从国家区域的角度考虑的，各仓库之间没有协同效应，供应链控制能力也较弱。而且其所售商品属于监管严格的健康产品，因此在不同地区要遵守当地的法规，必须进行包装转换和标签说明的更换，这对整体物流服务品质提出了较高的要求。目前的运作任务基本外包给不同的第三方物流公司，其基本服务品质也参差不齐。

    该公司是GC联盟的全球客户，在美国、欧洲、南美、澳大利亚等地都是由GC联盟提供相应的供应链网络优化的咨询服务。该公司也希望对亚太地区供应链网络结构进行重新评估并与优化，以适应业务不断增长的需要，并通过优化供应链网络，建立顾客服务模式和最优的税收模型。

    项目目标：

    项目旨在重构其亚太地区的供应链网络结构。其工作内容包括了：

    确定最优的物流网络结构，包括：DC数目、位置、所有权（自营或外包）、各DC的配送范围、产品组合、最优的客户服务水平模型（集中或分散、自营或外包）。

    评估供应链网络中不同市场、不同渠道、不同产品组合选用不同服务水平带来的影响。

    评估顾客服务水平和未来服务水平设立的建议。

    评估供应链优化带来的影响，并制定相应的实施计划。

    项目过程：

    项目在2007年7月启动，2008年4月结束，目前项目成果正在实施中：

    项目启动：确定项目目标、项目范围、项目团队、项目计划

    理解和分析：了解运营现状、商业关键成功因素、数据搜集、建模情景准备

    设计：情景假设、可选地点、可选的网络模型、可选的服务水平、敏感性分析

    细化和验证：运行模型、分析并调试、验证、选择确认方案。

    文档和实施计划：影响分析（组织、系统、人力资源、风险、服务）

    项目挑战：

    目前在亚太地区的供应链面临新的挑战：物流网络按区域分散管理，各自与当地的第三方物流签订服务合同；不同国家之间没有或很少有协同作用；每个国家都要进行很大比例的拆包换装和换标签作业；不同国家之间商业环境和监管程度有很大的不同，且分销渠道不同，不存在唯一的供应链或商业模型，不同国家的供应链模式都非常复杂。项目最大的挑战在于供应链如何适应未来业务的快速增长和市场的复杂性。

    项目成果：

    根据该公司目前在亚太地区的供应链现状和未来供应链需求，项目组经过多次workshop，根据地域特点的不同，项目组协同客户在亚太地区的所有供应链经理，设置了7种供应链情景。然后分别从RDC选址、总体物流成本、主要优势、敏感性和税收影响等方面对这7个方案进行了详细的评估。计算机模拟仿真的结果表明，从成本和服务质量的角度来看，七个方案中第三个情景是最好的选择。项目组得出最后的结论是：

    短期内在保持现有的服务水平不变的前提下对现有供应链进行改进。在2009年第三季度之前完成向方案1b的过渡。方案1b下，大部分特殊产品集中存储于RDC并在RDC中进行拆拣，极少量的特殊产品和其他产品存储于各个国家的NDC中，并进行换装。服务水平仍保持现有水平，物流服务也采用外包的形式。

    在2010年6月前完成向最优方案-方案3的过渡。方案3 主要是库存集中存储于RDC，在RDC内进行所有产品的换装、贴标签等活动，NDC只有一部分的存储功能。同时仍然保持现有的服务水平，物流服务也继续采用外包的形式。方案3的好处在于集中存储、集中控制、流程标准化，整体供应链控制力增强。所有产品都经过RDC出去，部分产品可直接从RDC送到大客户手中，在保证服务水平不变的情况下实现服务质量的提高。

    在整体供应链结构的同时，我们进行了RDC选址评估，评估因素包括商业环境、进出口政策、物流环境、可用的物流服务商、空运能力等，最后认为在集中式的供应链网络结构下，香港最适合作为RDC的备选城市，其次是新加坡和上海，他们与香港的差别并不大。同时我们认为，无论采用哪种方案，物流服务外包对该公司来说都是最好的选择。

    最后，项目组还制定了具体的向方案1b再向方案3过渡的实施计划。

    由于项目刚刚完成，该公司也已经开始按照我们制定的规划方案对亚太地区供应链结构进行优化，具体实施成效也指日可待。