物流企业要掌握市场主动，离不开对企业竞争力的塑造和提升。物流企业建立竞争优势、奠定市场地位的方式有许多种，例如加强软硬件建设、拓展物流网络布局、提升运营管理水平、制定企业战略规划等等。然而，这真的能使企业在日趋激烈的市场竞争中安枕无忧吗？未必。因为决定市场竞争结果的因素并非仅有这些，况且每家企业似乎都在做着同样的事情。 第三方物流企业竞争力包括哪些方面的能力？该如何塑造和提升？中国著名物流专家、中国北方工业公司高级政研主管王佐博士在接受本刊记者采访当中，对以上问题进行了解答。他认为，第三方物流企业必须顺应形势变化，理解变革要求，提升服务能力，积极应变即将到来的新挑战。

　　在您看来，第三方物流企业的竞争力都应包括哪些方面的能力？

　　王佐：第三方物流企业的竞争力集中表现在客户服务能力，这是由物流企业自身的经济性质决定的。物流企业的竞争在于客户服务的竞争，而客户服务能力是供需双方互动体验的，包括共同设定功能边界、解决方案、执行标准、绩效评价，以及互动协商和意外调整机制。不同客户在不同物流运营环境下，对物流企业能力要求的侧重点是不一样的。 比如，在运力紧张的情况下，能帮助客户把货物及时运走就是竞争力；在需要多种运输方式衔接的情况下，能帮客户设计和运作低成本运输方案就是竞争力；在仓储设施严重不足的情况下，能为客户提供符合要求的仓库设施就是竞争力；在仓储设施供应充足的情况下，能帮客户管好库存物资、降低库存水平、提高资金周转率就是竞争力；在原材料供应偏紧的情况下，能帮客户提供采购供应服务就是竞争力；在产品销售竞争激烈的情况下，能帮客户提供高效经济的配送服务就是竞争力；在客户供应链资金流偏紧的情况下，能为客户出具真实唯一的仓单，并帮助相关金融机构做好存货监管就是竞争力；在企业“走出去”的国际化经营情况下，能帮客户在海外市场有效管理物流运作就是竞争力；在发展绿色经济条件下，能帮客户制定满足节能环保要求的绿色物流和供应链运营解决方案就是竞争力，也称为物流企业的绿色管理能力；在客户构建绿色供应链、进行碳排放核算情况下，能向客户提供自己的碳排放信息就是竞争力。对于物流企业的竞争力，我们还可以举出许多方面。 这里，我们会发现一个共同点，就是在物流资源或服务资源紧约束条件下，物流企业的竞争力很容易体现。换句话说，物流企业的竞争力主要体现在甲方企业最需要的，或者市场服务资源最短缺的物流功能环节。 那么，甲方企业究竟缺什么呢？有时连他们自己也不能抓住要害，甚至只能提出具体功能要求，而不知道物流管理系统安排可能带来更大的效率和客户价值。这时，就要看第三方物流企业对客户物流服务需求的发现能力、理解能力，对物流服务市场的细分能力，以及适应客户需求变化的应变能力。物流企业需要具备显著的客户关系管理和知识管理能力，这当然需要强大的信息管理和数据库挖掘能力。

　　甲方企业一般对物流服务提供商的哪些方面比较看重?而目前国内物流企业又存在哪些欠缺?哪些方面的能力亟待提升？

　　王佐：甲方企业之所以将物流外包，为的是优化自身资源配置，提高自己的市场竞争力，所以主要看重的是物流服务供应商能否为其提供具有竞争力的物流服务，哪怕仅仅在某个具体功能环节。比如，第三方物流企业能否帮助其降低物流成本，提高客户服务水平，提供差异化物流服务，设计一体化解决方案，更好地实现其客户价值等。 甲方企业实际是从其下游客户服务的角度来要求物流服务提供商的，这是要害，也是甲方企业实施供应链管理的基本要求。从物流企业的角度来看，就是要了解客户的客户之物流服务需求。而目前许多国内物流企业在这个方面的理念和知识是比较欠缺的，他们往往缺少甲方企业所处行业的运营特点和竞争态势等背景知识，对比“道”高一个层次的“势”不甚了了，所以往往只能就具体操作谈价格，就具体任务谈条件，就具体客户谈收益，无法帮助甲方企业管理物流运作、提升客户服务价值，分享网络管理信息，设计物流解决方案等，结果只能是低水平的价格竞争，甚至是牺牲服务质量的恶性竞争。因为他们真的不知道客户为什么提出特定物流功能服务要求、需要什么水平的服务、什么价值的服务、以及这些服务的可延伸性如何。许多物流企业营销能力不突出的根源实际就在这里。 物流属于服务业，竞争的是服务理念、服务创意、服务想象力，这是物流企业竞争力的来源。如果第三方物流企业能在提供功能操作的基础上，多了解甲方企业的经营特点、产品特性、在产业链中的位置，以及上游供应商和下游客户的渠道关系，其市场价值和竞争力就会大大提升。 在市场竞争惨烈的情况下，物流企业要市场联盟、要协作竞争、要整合资源。从产业竞争和共同发展的角度看，物流企业之间既需要在价值观和利益一致基础上的联动，更需要与甲方企业的企业管理或物流和供应链管理实现联动。我们无论何时都不要忘记，物流管理是企业管理的一部分，甲方企业是为了专注核心业务、提高市场竞争力才将物流运作外包给你，而企业的物流管理是不会轻易外包的。除非彼此已经结成市场竞争战略联盟，且在长期合作中第三方物流企业已经证明了自己具有代甲方企业实施物流管理的能力。但是提供真正意义上的嵌入服务不是件容易的事情。

　　在拓展和深挖专业细分市场方面，物流企业该如何进行选择和探索? 

　　王佐：专业化经营主要是就物流企业自身发展道路而言的，而细分市场却是其竞争力的一个重要方面。细分市场可以实现“集中一点”的资源配置优势，可为客户提供独特的物流服务，可以迅速占据行业领先地位，还可以延伸拓展新的市场。这是“蓝海”或“白海”与“红海”的差别。但细分市场来源于对客户服务要求细致的观察、差异化的识别，以及专业化物流服务知识和经验的积累，这本身就是物流企业竞争力的体现，甚至可以说是物流企业的核心竞争力，否则细分市场或差异化竞争就失去了市场和能力依据。 重要的是如何实现物流企业服务能力与细分市场的有效对接，这不仅是物流企业发展战略问题，也是个日常战术运营问题，因为专业化服务能力往往由专业化资产配置来支撑，可能是硬件设施设备投资，也可能是软件系统投资。投资要有合理回报，运营要有足够规模。专业化物流企业需要在市场潜力和战略定位之间寻求某种程度的平衡，以适应细分市场需求的变化。因此，物流企业最好联合甲方企业共同制定个性化的物流管理规划和实施解决方案，有时甚至需要共同投资和管理，以精准服务定位，并实现经营模式的不断创新。

　　随着电子商务等新型业务的兴起，第三方物流企业该如何在巩固传统优势的同时跟随市场而变？

　　王佐：电子商务的发展将改变企业商务生态环境或者说企业竞争态势，这是毫无疑义的。B2C也好，C2C也罢，发展到一定程度就会产生无数不确定的、点对点的、要求快速的，甚至是冲击波式的递送服务要求。这就是信息技术革命带来的变化，就是移动性和互联性带来的新商务挑战。 比如“双十一”电商狂欢，先不说其中有多少是非理性消费、造成了多少能源和资源浪费、增加了多少二氧化碳排放，甚或还有多少不那么真实，但由此对快递企业服务水平和应变能力提出严峻挑战却是显而易见的。这时，快递企业服务能力的适应性、整合外部资源的灵活性、统筹上下游运作的协同性，以至最主要的递送服务水平的一致性，就成为其市场竞争力的最重要考量指标。 这里要说明的是，从细分市场和专业化服务的层面来看，快递企业属于物流执行类企业，虽然需要强大的信息系统支持，但本身的运作总体上属于简单劳动，运营和整合供应链的主要还是电商企业平台。快递企业与严格意义上的物流企业还是有所区别的。这就是国家邮政总局给外资快递企业发放国内快递市场运营牌照，而航空运输企业反应最强烈的原因所在。快递企业本质上属于运输企业，并不是严格意义上的物流企业，因为物流是管理、是运筹、是策划、是解决方案，物流企业在本质上是管理型服务企业。 随着我国工业化和城镇化进程的不断发展，将会有更多的传统仓储和运输企业转型升级为以提供管理服务为主的物流企业。

　　在这个充满希望与挑战的时代，对于第三方物流企业增强自身物流与供应链服务能力的路径，您有哪些看法和建议？

　　王佐：现在的确是一个充满希望与挑战的时代，全球产业结构在调整，谋求新的国际贸易平衡，将改变全球供应链格局；我国工业化和城镇化进程快速推进，将改变国内物流市场的结构；电子商务狂飙突进，极大改变了消费和生产方式；3D打印或所谓堆积制造技术的发展，将彻底改变制造业的发展路径；节能减排趋于强制，既是企业运营成本新挑战，也是企业升级新机遇；绿色能源分布式发展，有可能改变整个社会管制结构；移动互联一网打进，正在改变人们的生活方式等等。一切尽在变化之中。 但无论怎么变，生产性和生活性物流服务需求将是客观存在，变的只是需求形式、服务方式和价值取向。第三方物流企业必须顺应形势变化，理解变革要求，提升服务能力，积极应变即将到来的新挑战。第三方物流企业只有不断提升内在功力，方能彰显外在竞争力，跟上时代发展的步伐，甚至引领市场潮流。因此，第三方物流企业应该努力把自己建设成一个学习型组织。