——2013年第三届中国快速消费品供应链与物流高峰会演讲实录

　　恽绵：非常高兴有这么一个机会跟大家一起在美丽的海滨城市青岛见面，因为2012年顺利的过去了，王总去年给我的一张方舟船票也没能用上，我们能在这里开开心心的过日子，做生意，值得庆祝。

中国物流学会副会长、德利得物流总公司运营总监 恽绵

　　去年我日子不好过，我不知道大家的日子好不好过，反正我不怎么好过，难在哪呢？好像突然一下子，我们这个企业的经营碰到槛了，死活上不去了，利润下滑，不知道为什么。生意该怎么做还得怎么做，什么商业模式什么都没改变，为什么就做不好？莫名其妙。去年一年很迷盲。但为什么现在开点心呢？因为现在稍微想明白一点事，今天就跟大家说说我们想明白了什么事。

　　所以我们来谈一谈在快消品的领域，因为我们也做快消品或者是半快消品。快消品的供应链我们发现发生了很大的变化，它也一个特点，稳定的市场需求这个没变，不管什么危机，快消品这个领域可能是受影响最小的，其他的都不行，吃喝拉撒都得用。电商的竞争，它从产业链就开始竞争了，所以现在很多快消品在往电商走，原来认为快消品走电商有点费劲，现在电商好像什么都不费劲，因为它有钱烧，他真敢烧，给咱们物流企业做一票快递，四五块钱还要抽头，自己做三十块钱都不嫌贵，这种玩命的竞争谁敢跟他拼啊？

　　消费的新需求也带来很多竞争，前段时间有麦德龙的物流总监，一位台湾人，他的观点挺有意思的，中国的电子商务是这些消费者为中国的电子商务给宠坏了，凭什么今天下单，今天下午就要收到啊？有必要吗？半天时间收到和三天收到，物流的成本和效益是完全不一样的，但是在中国这就变成一个常态，所以整个社会的浪费在这里面有很多。所以这里头还有很多问题，一直在探讨B2B、B2C，后面是到行业、商圈等等。前段时间说云服务，现在来大数据，的确我看也是大数据，一路过来满城的摄像头，拍那么多照片干什么？怎么能够找得着你想要的东西？我觉得挺费劲的。

　　过去我们一直在向国家呼吁应该支持物流产业发展，应该减税，应该免税，应该给这个优惠政策，给那个优惠政策。后来我们发现错了，为什么呢？第一，呼吁没什么用，第二，给了你也没用。假设咱们交通部新部长一上台，明天开始全国高速公路对咱们物流企业免费，全部免费，你看看，后天你所有的客户都上来找你，你利润下降了，你的利润马上会拿掉的，所以所有的都没有意义，你的成本下去一点，人家马上价格压下来，你就没了。所以真正要靠的只有自己，所以我们现在不向国家要什么优惠政策。

　　干什么呢？你要创造一个公平守法的经营环境，你在遵纪守法，你不超不载也不闯禁行，你玩个快消品给我试试，谁能玩？所以当行业是这种情况的时候这绝对不行，这是谁干的事？政府干。那我们干什么？挣钱的事。所以企业自身的原因永远是阴沟翻船的问题，可是当竞争很激烈，业务发展很好，你水面一下来，暗礁全出来了，所以真正翻船的就是你自己，这是经营风险，成本上涨是永远的主题。所以不用再想咱中国还有什么成本下降，琢磨来琢磨去，估计也就手机会越来越便宜，通讯费可能是越来越低，垄断行业，其他没戏，只会上涨，所以成本飙升会是永恒的主题。

　　在这种成本不断上涨，外部的环境又不够好，那么高竞争的时代就已经来临了，没有给我们准备的时间，新增劳动力会越来越少。这就是什么呢？成本不断上升，利润不断下降，利润被压缩，这个时候怎么办？什么原因？其实这张图是IBM的图，就是真正造成我们现在经营困境的根本原因，是因为这个世界更小和更平了，过去你做生意的时候，原来一开始做快递的时候，哪票晚了，打电话说真对不起，咱们青岛大雾，飞机不能降落就晚了，人家说可以理解。现在，人家马上百度一搜，什么啊？天气很好，你说什么呢？你就没有地方藏了，所以这个世界真是很小，层次也很少了，现在信息越来越对称，越来越透明。那么在透明对称的环境下，快消怎么做？你还有缝可拼吗？没有的时候你就是拼的服务，拼的实力，拼的是你的创新了。所以真正的社会科技的进步是要源于整个世界经济的压力，更小和更平。

　　这样子，我们快消品的供应链优化应该怎么考虑呢？其实快消品这件事挺简单，它并不复杂，真正我们和甲方，我们作为乙方和甲方之间的关系，最核心的就是降低成本，我们的博弈在哪呢？我们的成本是不断上升，客户希望物流费下降，这个矛盾现在越来越大，原来还有客户讲究门当户对，现在不讲究门当户对了，价格就是门槛，特别是南方，更直接，更实际。这种情况下，核心在哪呢？在我们企业。

　　我原来百思不得一解，为什么我们去年做来做去做的那么累？收入上涨了一点，收入没下滑，上涨了10%几，可是利润大幅下降，算算成本哪想都该支出。后来我看到一个理论，它叫做阶段最优点，在一个企业经营过程中，你自己有你们的资源，有资本，有你的管理，有你的人才、团队、模式，这些东西会干什么呢？让你去爬这座企业，你在不断的攀登过程中，你去实现整个过程。但是这个时候，你基本是描着自己的思路、直觉和你自己对市场的判断，你确定的模式去往上走的。你的这个模式，你的能力，你的资源到了一定限度，你就到了山顶了，再想往上走，对不起，不一定有路了，基本上不会长了，这个时候你就到了一个我们叫的阶段最优点。

　　你只有到了这一点，你才会发现，远的地方有个更高的山，这个更高的山，那个地方才是一个更好的市场，才是一个更好的前景，应该去那座山才对啊。这个时候你会很遗憾的发现，那座山的下面已经有人在爬山了，你虽然站的比他高，但是你爬的跟他不是一座山，所以你怎么办？你得下来，你要调整，调整你的经营，调整你的体系，调整你的模式，调整你的市场，甚至调整你的人才，还要积蓄资本，重新配置你的资源、资本，做大幅度的变革你才能重新去爬第二座山，才能爬的上去。去年我们为什么这么累？其实就是下山的时候了，这个不是你想不想下，风一吹就把你吹下来了，所以就比较往前调整。原来我们董事会不太相信，跟我们急了，怎么说都不行，现在我们找到理论依据了，跟他一说，他觉得很有道理。所以这是一个企业经营过程中我们可能要注意的必然的阶段，沿着老路一定走不下去。

　　第二就是在我们快消品的时候，其实我们很多事情是沿着供应链走的，为很多客户、工厂进行服务，但是它都有一条供应链，沿着供应链我们给他送到客户端。其中有一个供应链链主，就是供应链的核心企业，生产最终消费产品的企业，现在他是供应链的链主，上游有很多供应商，没有一家供应商只给一个客户提供供应链，所以他的供应商是相交叉的。可是到了下游之后，我们发现供应链各干各的，不相交了，即使我们一家公司去操作它，我们也只能在有限的范围内优化。

　　优化的一个层次是以车为单位的优化，我们怎么让这个车装的更多更满，单位成本就会降低。这种优化对我们来说轻车熟路，因为它已经做成负的了，不仅是满了，而且超出去了，所以那个不用说了。

　　第二个层面的优化是我们企业内部自己的优化，比如说这四家公司我全做了，那么它的订单下来之后，我再跟他的订单整合，四家企业的订单整合在一起往一个地方送，OK了，这个就没有问题了。你在一个市里头可能还差不多，你的时间是以半天为单位计算的，你要做干线，要做分拨完了，时间不对，我这个客户出单了，那个客户没下单，这样子，在你自己物流企业的范围里想去优化很困难，时间卡在那，订单卡在那。

　　所以这个时候我们觉得就需要走到第三步优化，我们叫跨供应链或者叫跨服务链的整合。在下游把它整合起来，但是跨供应链的整合有一个基本的要素，你得先拿到订单，头天晚上把订单给我，第二天我再一步步走就没有问题。如果你老是实际订单给我的时间，中间错两个小时，我就不可能整合了。要想提前拿到订单怎么样？就不是我们物流公司一家的事，你得跟客户商量。
我们现在就有一个客户是这样，他是一个跨国企业集团，在中国有十多间工厂，我们现在全都做进去了之后，我们发现太累了。那么我们要求他，你如果能够提前下订单，或者把订单预告给我都可以，我可以让你的物流成本降低5个百分点，你得给他动力。这个客户还真是，他成立了一个全中国所以集团统一的供应链管理部，通过这个供应链管理部来发展他的业务，整合他的业务。这样子所有的都汇总到他，他再给我，包括确定订单和不确定订单。所以这种跨供应链的整合很重要。

　　但是它又有一点了，我的服务能力够吗？我能满足这么大的跨供应链吗？所以还有跨服务链。之前有很多企业在合作，但是是另外一种甲方乙方的模式。这种模式其实并不能真正达到为客户服务的统一的标准，所以这时候中国的这些物流企业和合作方物流链上，应该是在一个平台上合作，这是我们的一个观点。

　　第三个是供应链物流转变模式的转变，今后的供应链物流，它的运作模式可能会调整，我们现在的模式是供应链主企业给我们，外包模式，这种模式居多一些。今后我们觉得这种模式会改变，因为它的竞争也很激烈，在我们以车为单位的优化，以公司为单位的优化已经到头的时候，必须进入供应链优化，甚至是跨供应链优化的过程，这个时候甲方可能就无能为力了，这时候就需要更强大的第三方平台来做这件事情。所以可能以后供应链的业务外包出来不是直接的操作，而是一个供应链，甚至是一个消费链整体的外包需求上来，因为订单很散，跟原来的模式一样，你跟他没法玩，所以会有一个平台，物流服务的一个平台，这个平台从专业的角度来说，对客户的供应链进行优化，所以它应该会出现一个平台的服务商，现在已经有人在琢磨这个事了。在这个平台下面会有一个增值服务上，这个平台一定依托于信息化。这个技术我看我们门口就有一溜，这些增值服务也非常重要，它怎么能够把平台里面的指令顺畅的下达。

　　最后面在是我们原来干的事，怎么把这些指令执行下去。在这个平台上，大家所有的物流公司不管大小是平等的，没有甲方乙方之分的，只是你的优势在哪，你做这个，山东是你的优势你做这一块，只是这样，没有大小。所以物流企业之间的关系也变了，所以这个时候，我们觉得是一个跨供应链、服务链的整合，需要有这么一个体系去搞，所以我们现在这是在琢磨的，这个平台服务商必须跟他协同才行，不协同你做不下去。

　　第四个，快消品的信息服务，我们觉得将会发生很大的一个变化，我们现在也在跟我们的股东一起在做这件事情，在整个物流的信息化里头，我们觉得在这20年，我们大约经历了三个阶段，第一个阶段是我们的系统，二十一世纪之后包括了解决方案，系统整套的解决方案，甚至包括像一些系统商品化、模块化的系统开始出现了。今后是要什么呢？依托与现在的云服务的概念，因为在这些信息系统会越来越庞大，过去我们花上千万去开发一套系统，这种模式已经远远赶不上社会经济发展的变化了，这个时候会有更多的云服务的模式，刚才我们所说的供应链管理平台，平台型的这些信息系统会出现。

　　这个时候客户的模式也在改变，但是它变的很慢。下面就是我们的云的概念，为一个客户服务的叫私有云。那么在这个里头会有软件提供方为这个私有云提供全套的支持和服务，使用方是物流企业，你不需要再买软件了，这个时候既然是云服务，那么你支付服务费就可以供你使，而且对客户而言你的系统是完全定制的。而且这个费用，客户可以不出这个费用，费用是物流企业分摊的。所以这样就会有一个私有物流云的一个价值链。

　　我们的左边是为这个云提供服务的，右边是物流企业可以做的更多的增值服务，我们下面的就是我们要做的事情。只有这条云的服务平台，才能把操作、供应链连接起来。这就形成了一个框架，上面这部分是客户，中间是功能，下面是具体的信息系统，包括我们的物流服务。物流管理、技术、标准化也是非常重要的。

　　所以这是我们理解的一个物流今后信息化在快消品里面会有的一个变革，这个我们现在正在做私有云和公有云，公有云就是公共的，针对众多的中小物流企业做的事情那是公有云的事。

　　第五个，供应链服务体系的个性化与标准化，你的物流操作，你想变成一个平台，让大家共同为供应链链主服务必须要，但是每一个用户又是个性的，你怎么办呢？就必须在用户的个性化的服务要求中提炼出标准化的过程，用标准化的方法把它固化下来，再加上信息系统的辅助工作，这个才是最关键的。所以我觉得今后你要实行个性化中的标准化操作，供应链的体系，物流的优化解决方案，可插话的技术，标准化的模式和供应商共同参与的物流的优化是必然的一个趋势，没有这些东西，你根本没有办法去谈到为客户的个性化共同提供一个统一标准的服务，你做不到的，因为企业参差不齐，你怎么标准呢？所以就必须有一套体系，这个也是我们觉得快消品一定会走道这么一个领域去，才能满足客户更加重要的发展需求。

　　第六个，供应链物流的新装备会不断的涌现。大家看这些车辆，以后我们街边有好多晚上下来蹲摊的，一个晚上挣100块钱小意思，以后他蹲摊开这么一个车就行了，卖衣服，城管一来关上车门走人，这车的底板巨低，你退下来就行了。里边都是通透的，驾驶室直接通到货箱，操作多方便啊。你看这个，我把它一收哪都能行，货一多的时候拉开我可以多装点，到时候再走。这个并在一起就是一个小车，中间加上集装箱就是这些。这样让我们今后城市的快递、快云、快消品的服务可能更多的会个性化，那你的车门可能都会像公交车一样，一按就下来，再一按就锁上了。

　　跟大家说一个我们最新的案例，叫减震运输。我们开始设计了一个气枕，重上空气，它可以抗5吨的压力，往上一搁，你怎么颠都没关系了，这个我们现在也在申请专利。现在技术的进步不仅仅依托于我们简单的物流厂商。大家看这个效果，我们用了气枕的时候，最大的振动服务1.5，没有气枕的14.4，所以这个效果是非常好的。

　　这些就是我们今天想跟大家共同聊的，我们现在误出来的事情，在这种模式下我们必须不断的找到我们自己的问题，发现解决问题的结症，更多的融合产业的融合，企业的融合级行业的融合，和老板之间的融合，才能更好的把我们快消品的服务做的更好。

　　在这里面中国的变革有四个，一个是供应链的优化，今后一定是供应链的优化。第二个，你的组织体系要创新，如果你的组织体系还维持原来的状态，你去爬更高的山肯定爬不上去。第三个物流技术的创新必须要改善，对我们来说，我们的人力资源成本要翻一番，到那个时候还能做吗？根本就没办法做了。第四个，企业战略和体系必须要创新，一切都围绕着让我们爬上更高的山，谢谢大家。