Key Points：

1）公司合并和重组意味着它们的供应链资源需要进行整合，而供应链网络整合是一个必要的整合内容之一。

2）在进行供应链网络在规划时，由于整合的负责性，需要使用大量的运筹学技术，而这个技术就是网络规划的必须技术

3）网络再规划的投入产出比非常惊人的，而且可以迅速的落地。

　　2008年4月28日，糖果生产商美国玛氏公司（Mars）联手巴菲特宣布出资230亿美元收购美国箭牌公司（ Wm.WrigleyJr.Co.）。当时玛氏是全球销量最大的巧克力生产企业之一，旗下的知名品牌包括德芙、士力架、M&M以及伟嘉等，主要涉及糖果、巧克力和宠物食品等行业。而箭牌公司则是著名口香糖品牌“绿箭”和“益达”的拥有者，该公司还生产瑞士糖等糖果产品。当时，这2家公司在北美都有多产品的生产线，拥有庞大的外部供应商和制造网络；它们的分销网络都对服务水平有较高的要求，从而产生很高的运输和仓储成本；2家公司的客户群和分销网络有很大的重叠。虽然从产品结构说，玛氏与箭牌在主营产品系列上并没有太大的冲突，但从长期看，二者渠道同质，产品又有着很好的互补性，若能实现有效整合，可能会进一步降低成本，提高经营效率。

　　为此，在2009年，玛氏公司启动了“网络规划”的项目，该项目的目的有2个：

目标一：识别和评估2家公司供应链整合的效益。主要从配送中心归并、供应链设施的共享、物流配送的整合。

目标二：根据历史数据和未来5年的需求预测，规划未来优化的配送网络。

　　要进行这样规模的网络规划，必须使用到专业的网络规划工具和咨询顾问。玛氏当时使用了ILOG的专业网络规划工具（LogicNetPlus）来进行网络规划，同时还需要进行配送路径的规划和优化。整个项目分为了5个阶段：

第一阶段：对被合并的公司现有网络和路径分别进行分析，产生各自独立的基准网络模型

第二阶段：对合并后网络进行现状建模和分析，目的也是形成合并后网络的基准模型

第三阶段：对合并网络进行优化建模和各种场景假设

第四阶段：通过场景模拟和大量的运筹学计算，找出整合网络的最优取舍点。【我在之前文章中说介绍过，网络规划就是权衡取舍的决策，需要通过定量和定性的模拟来寻找较合理的平衡点】

第5阶段：根据网络规划的结果，对未来5年提出发展规划建议。

此外，在这个项目中除了优化网络结构，玛氏还要求配送路径进行了建模和优化。（见图）

效益

　　这个项目是由刚被IBM收购的ILOG公司顾问负责。当时ILOG顾问曾对美国3个地区网络规划的投入产出进行了预估，认为可以下降约5%-9%的物流成本。

　　实践结果非常好。玛氏公司在2009年的CSCMP （ Conference of Supply ChainManagement Professionals）年会上曾经分享了他们这个项目的初步成果，一年中共节省了约1000万美金。这还是刚刚开始，未来还会有更多的成本节省空间。

玛氏和箭牌的案例可能在中国有借鉴意义，尤其是在中国快速消费品并购活动中。由于国内了解网络规划价值的企业决策者较少，大家更可能关注在流程、组织架构、财务人事等方面的整合，忽略了网络整合。但我们相信会有越来越多人看到网络规划的价值，因为这是一个牵涉面较小，可以当年投入当年就有产出的项目。网络规划的结果往往还可以作为企业其他也整合的决策依据。

来源：智慧物流的合作伙伴@supplychainpartner