当实体店面对电商所带来的强力冲击，各自寻找解决良方之时，永辉超市（下文简称“永辉”）于2015年1月9日发布的2014年度业绩快报震惊业界：公司营业总收入368亿元人民币，同比增长20.38%；营业利润10.5亿元人民币，同比增长31.19%。作为中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，永辉的起家和发展，总被业内津津乐道。15年来，永辉已发展成在中国17个省市拥有近500家连锁超市的大型集团企业。有人认为永辉的成功是机遇，也有人认为是精准的战略定位……那么，当消费习惯与消费主体逐渐转移、电商如日中天的时候，作为实体超市，永辉还可以实现这样的业绩增长，其核心竞争力是什么？它的发展方向未来会发生怎样的转变？作为商超应如何对生鲜品质进行把控？带着这些问题，记者采访了永辉超市总裁李建波。

　　供应链是管理核心

　　随着消费者主体和消费习惯逐渐发生转移，消费者的需求也变得更加多样化。然而，此时行业的人力和租金等刚性成本却在逐步上升，传统的供应链管理显然已经无法应对。想要找到合适的商品，降低采购成本，提升前台的运营效率，供应链管理的转型势在必行。而永辉供应链管理最核心的内容是基于“考虑顾客的需求”，即顾客洞察而展开的。为此，永辉采取了三项措施。

　　优化采购渠道

　　为了应对不断上升的刚性成本，永辉从采购环节就开始不断思考：怎样从操作层面上为消费者提供更多的选择，提供更多消费者更感兴趣的商品？怎样在采购和物流环节中压缩和缩短没有价值的中间环节，使成本最低？“这些都是供应链管理中核心的要素。”李建波表示，为保证核心产品生鲜的品质与服务更好连接，他们建立了一整套完善的全中国生鲜农产品统采和区域直采体系，通过产业基地培育与合作、向上游延伸与品牌商合作、联合采购、AA制分销等手段，保证产品优质的同时使采购成本最低。

　　加强门店设计

　　李建波介绍说：“商超的门店设计可以体现出商家想要传递给消费者怎样的消费理念。如果要通过门店设计让消费者了解到这是他需要的的商品，搭建良好的购物环境和服务就显得尤为重要。”首先，商品门店的陈列与设计，就是与顾客最直接的互动。将“食品安全”视为生存之本与发展之道的永辉超市，希望通过商超的门店设计传递给消费者健康、绿色与优质的理念，引领生鲜绿色消费，使大众化农产品凸显价格低、鲜度高的特色。同时在无公害果蔬、进口水果、精品肉等一系列高端生鲜专区专柜，辅以生动、形象的陈列装饰与特效灯光，衬托出生鲜农产品的健康、绿色与优质。因此，门店设计也成为了永辉供应链上重要的一环。

　　强化后台服务

　　此外，永辉还通过食品加工中心进行标准化农产品及初加工食品的生产，打造明晰有力的垂直型供应链体系。这种去中间化、扁平化、透明化的体系将整个环节中多余的环节进行消除，不仅保证了较低的采购成本，同时利于永辉对生鲜、食品的品质进行更有力的管控。不仅如此，永辉正在建设打造的中央处理中心，建成后可以对农产品进行标准化的加工，提供给顾客更安全、放心、更具标准化的商品，进一步降低门店的损耗。种种举措，让永辉门店的运营效率变得更高，使整个冷链仓储物流体系都能够围绕永辉食品加工中心来运行，对后者提供足够的支持和保障。

　　永辉供应链三驾马车

　　专业化的团队为各环节保驾护航

　　对连锁超市来说，对商品与供应商的选择从一开始就非常重要。怎样保证所选择的商品是消费者需要的？如果消费者需要，怎样保证商品的价格和品质对于消费者有足够的吸引力？

　　为了提高供应链在后台的服务能力，永辉建设了一个专业的团队。“这很重要！在保证品质和价格的同时，还要给顾客提供一个好的购物体验和服务。这都要靠一个专业化、细分化的团队通过实际的市场调研与市场分析来保障。”所以永辉在每个区域并不会简单地去复制门店的设计，而是根据当地的实际情况来进行调整。“我们会有专门的团队进行市场调研，并运用数据分析消费者需求的变化，来及时改善我们的业务和进货能力。作为一家以生鲜类产品为发展重心的商超，要保证生鲜品的质量，要降低损耗，就需要有强大的市场调研小组和专业的经营团队来针对每个细节、每个区域，通过多年来的经验和数据审时度势，根据季节、天气、周期来做好的商品的下单工作。尤其是对24小时之内需要卖完的生鲜商品，怎样才能在不影响销售的同时减少损耗？这需要根据各种因素来进行准确分析做出判断。因此永辉会根据不同部门、不同的层次进行不同的培训。”

　　据了解，永辉通过这一系列的团队精细化管理，以及团队在门店内及时的台面维护与商品更新，使产品在供应链上每一个环节都能够得到保障，平均日损率在行业内最低。不仅如此，李建波还表示，通过团队提供的数据选择适合的周转方案、周转设备，使货品可以快速地运输、物流中心的分拨效率得以提升，也都是生鲜损耗降低非常核心的要素。

　　“产、供、销”一体化对接加油添力

　　为了降低成本，提升市场竞争力，永辉超市在全中国建立了近百个物流配送中心，通过直送、配送、直通这三种物流形式对资源充分利用，从而降低物流成本。在生鲜的供应上，永辉超市采取“超市+农户”、“超市+专业合作社+农户”、“超市+农业生产型企业”、“自建及投资”等方式，并持续开展农超对接，建立了一批自营与合作的农业生产基地，与农户建立了长期、稳定、和谐的产销联结机制，形成农产品从农田到超市“产、供、销”一体化的有机结合，大大推动了农业规模化、产业化发展。

　　标准化建设保证前进方向

　　谈及中国商超与国际上的差距，李建波认为差距多体现在精细化管理、作业标准及作业效率等方面。“发达国家的商品标准化程度比中国要高很多，尤其在生鲜商品方面。因为商品的标准化对物流中心的挑战是非常大的，发达国家供应商的能力非常强，其物流供应商运送的货品都是完成了分拣、包装、分级的标准化商品。而在中国卖场，产品从‘田间地头’运过来之后才进行展货、统货，所以无论是种植、生产还是流通环节的可追溯性都很薄弱。”

　　同时，为了更好服务于门店，永辉在中国各大分区自建了70%的物流中心，每一个大区和每一个省份都会有相应的物流中心，同时还将信息技术广泛运用于零售经营，建立ERP信息化管理平台，在零售终端、物流中心等领域广泛使用RFID、GPS等领先技术，打造科技型零售企业，借助科学技术实现精细化管理，提升经营管理绩效。可以说，成长中的永辉正在不断向国际标准靠拢，“我们在标准化建设方面已经有了一定的经验基础，未来，我们还将做的更好。”李建波自信地说。

　　“O2O”为了创造更好的消费体验

　　据了解，2014年开始试运行的“永辉微店”作为永辉试水电商的一个平台，运作重点在于探索该模式下哪些商品适合线上销售，哪些消费者更倾向于线上购买，门店的履约能力需要怎样执行，有了“量”之后门店该如何改造，以及技术平台上哪些提升可以让消费者的购物体验更加顺畅等问题。“O2O模式在2014年是一个试水，在2015年就是一项新的业务。无论是模式和未来的发展方向都已经比较清晰，我们会在整个团队以及业务模式上做调整，也会向其他区域进行推广，到今年年底，整个O2O的模式会更清晰。”李建波说。

　　说到电商对于实体店的影响，他认为“电商做得风生水起，并不能反映电商做得有多好，而是映衬出了实体店可以改善的空间还有很大，所以给线上太多的机会。永辉微店可以根据顾客的家庭口味进行组合，让顾客轻松享受美味。而消费者只需通过线上选购、支付货款和门店提货三个步骤就可以快速完成一次购物。所以O2O模式从消费者角度来看其实只是给了消费者更多的选择与便利。我们希望通过这些更便利快捷的产品服务于消费者，让消费者花更少的时间在采购上。当消费者有了闲暇的时间，也可以来店自选，享受线下购物的乐趣，这是一种线上线下的互动。纯线上的公司若是缺少线下的配合，未来的发展必定会受到限制，所以，当电商发展到一定程度之后，许多线上的公司都开始希望可以获取线下的资源。”

　　采访的最后，李建波谈到了永辉未来的发展方向。他表示，无论是实体店的扩张还是新业态及供应链的发展，永辉都会继续从顾客需求出发，按照O2O的大方向来布局，针对开店的策略及商品结构做一些调整，给消费者提供更多的便利性和选择空间。而如何提升顾客的购物体验，增加客户黏性，将是永辉在未来发展中长期探讨的课题。