食品领域已经成为电商的新战场。

　　数据显示，食品饮料类以超过年均34%的复合增速刷新在电商市场的占比，在“双11”盛宴中，食品领域更成为各家电商“标榜”的重点，由此也就不难理解各路资本对这一领域的追捧。不久前，我买网就引入了两位重量级的股东，以泰康人寿和 百度 为首的4家机构共计2.2亿美元的C轮融资不仅刷新了行业融资纪录，而且值得一提的是，这也是领投者泰康人寿在股权投资方面的首次试水。

　　战略投资者的引入会给国企背景的我买网带来哪些变化?在食品电商诸侯林立、价格战愈演愈烈的格局下，我买网如何建立自己的“根据地”以抵挡行业乱战?如何改变如今外界所评价的“不温不火”的发展状态，实现高价值的增长?我买网CEO赵平原就这些问题接受了《中国经营报》记者的独家专访。

　　行业还处于野蛮增长期

　　《中国经营报》：评论指出食品类已经成为电商的下一个“战场”，其中不仅有 京东 等综合平台，还有顺丰一类的物流系电商，以及传统零售商的触网等，你对当前的竞争格局怎么看?

　　赵平原：可以从零售发展史上看到食品类电商的机会所在，以美国、欧洲的一些传统零售商为例，尽管也是所谓综合性的超市，但食品在其中占据非常大的比例，甚至绝大多数，因为对于消费者来说，食品的黏性是足够强的，他们为了这些食品可以专程前往购买。因此，平台并不一定大而全。而从另一方面来看，食品类的门槛比较高，而且很多都是非标品，所以并不太适合综合平台来做。

　　未来我觉得垂直类的食品电商机会会很大，比如淘宝可能是海量的SKU(单品)，但是落到一个区间上来讲，可能几万个SKU就可以把95%的需求都覆盖了，这也是垂直类电商或者自营电商的优势所在。

　　《中国经营报》：你曾经提到食品电商的竞争是一场马拉松式的比拼，那么目前整个行业处于长跑的哪个阶段?

　　赵平原：食品类电商的增长潜力很大，而且刚刚起步，处于初级阶段的行业可以说是野蛮增长的状态，因为空间太大了，大家都拼命快跑圈地，比如早期团购号称千团大战，现在其实就两家硕果仅存，中间也就几年的时间;在线旅游也是同样，已经从野蛮成长阶段进入到深度整合期。

　　对于食品电商来说，行业的整合期还没有到，大家还在追求高速成长，每家的空间都很大，因此目前更重要的就看谁能领跑，占据更有利的位置。

　　《中国经营报》：那么如何挤掉这里面的行业泡沫?是否即将进入洗牌阶段?

　　赵平原：对于很多食品电商来说，大量的补贴就是在烧VC的钱，烧完以后就经营不下去了，因为没有真正满足消费者的需求，这种虚假繁荣很难持续下去。比如有些人做生鲜号称是一种模式创新，收集完订单以后从新发地批发市场倒腾过来，简单包装一下给消费者，可能只是一个特别简单的方式，给消费者解决了便利的问题，但从供应链的角度其实没有提供太多的价值，比如产品好不好，是不是安全等问题都无法保证，因此解决不了深层次的痛点，这样的模式离开补贴就很难继续了。

　　这种短平快的模式其实就靠烧钱、补贴刺激出来的，好多东西就是做给VC看的，经过这一两年的发展，投资人也在做一些思考，这样能够挤掉一些浮躁的泡沫，这对于真正练内功的企业来说是好事情。

　　从我买网的角度而言，我们不想做一个简单的搬运工的工作，而是要借助于互联网的方法，对前端的供应链做出优化和整合，这才是真正和长期的价值点，但必须要提高差异化，否则就成为价格比拼。

　　单纯互联网不能称为商业模式

　　《中国经营报》：相比脱胎于互联网的电商企业来说，植根于中粮集团的我买网具有深厚的传统产业基因，你觉得这一点会影响其作为一家“互联网企业”的竞争优势吗?

　　赵平原：食品电商实际上并不能看成是互联网企业，互联网技术很重要，可以借此拉近和用户的距离，更加方便地沟通，提高用户体验等，这些都是要不断完善的地方。

　　不过，理论来讲这一块大家都能做得比较好，很难做出差异化，如果在同样模式下能比别人在互联网这一端占据多大优势，我觉得挺难的，更多的优势体现在产品、供应链这一端。

　　《中国经营报》：我买网B轮融资的很大一块都投入到物流建设中，尤其是生鲜，采用的是自建冷链的模式，这方面的投入过程很长，是否会拖慢“圈地”竞争的速度?

　　赵平原：这肯定需要一个很长的过程来铺垫，所以我买网此前发展也相对保守，因为一直在打基础。

　　供应链和物流对于食品类电商来说很重要，尤其是生鲜领域门槛更高，像常温的包裹快递，四通一达都很发达，但冷链很难找到第三方的服务，所以我买网也是要自建冷链，这里面的投入会很高，要有冷链车，还有温控技术，即使这些都到位，配送半径也不会太大，因此还要有配套的冷库。很多平台电商的生鲜配送范围比我们还大，我们对此还挺怀疑的，因为我买网有这么多的冷库、冷链车，服务的区域也就是140多个城市。

　　《中国经营报》：我买网将生鲜和海外直采作为重点发展的两个板块，这也是各大电商争抢的重头戏，食品层面的差异化如何来保证?

　　赵中原：不同于服装等，食品品类非常多，而且有些东西是看不见摸不着的，比如去菜市场买，亲眼所见，好像觉得很靠谱，但是产品背后的东西，比如农药残留等却很难把握到。这也是我买网能够依托产业优势做出差异化的地方，尤其是生鲜商品。

　　比如我们刚刚提出了我买标准，也是未来会去重点打造的，简单来说就是帮消费者做了一道优选，减少消费者选择的风险和选择痛苦。

　　今年8月份，我买网与中粮营养健康研究院一起成立了全球食品安全营养中心，供应商进入之后，比如说肉、水产、水果、蔬菜都要在这个实验室进行监测，重点就是药残、农残、激素、膨大素等消费者比较关心的不安全因素，另外在仓储中心还有快速检测实验室，供应商准入进来以后，对后面的供应产品还会在入库前进行抽检。

　　《中国经营报》：在供应链上增设这么多的“关卡”，如何控制成本?是否会影响商品的定价优势?

　　赵平原：财务上不一定增加成本，因为检测本身其实借用了一些中粮集团的资源，如果是由自己全套建的话，确实会很吃力，因为实验室的投入很高，这也是背靠集团的优势。

　　不过，这样的选择机制确实会给电商发展带来一些困扰，比如规模上的限制，举一个例子，我们会在一些水果的采摘点配备专家队伍，这样一方面会增加成本，更重要的一点是这些人才瓶颈的问题，这样也就会造成我买网目前的品类选择还比较少，这一点是要通过一些模式创新改进的。

　　但是我们一直强调的是，食品不能简单去比价，而是要在同一层次、同一品质上的比价，这样一些真正质优的商品才能够保持下来，避免劣币驱逐良币。大家都希望用特别低的价格买到一个特别优质的商品，但我觉得理论上不太能立住脚。

　　《中国经营报》：那么相对于其他电商平台，我买网就是相对高端，“小而美”的客群定位?

　　赵中原：这也是线上做食品与线下的一个差异，像永辉、家乐福的商品更加大众化，因为一个门店周围商圈如果没有足够的客户群，那么某种商品的周转就会很慢，门店运营消耗太大，所以很多大卖场里面的商品越卖越漏，留下的都是能够跑量的，而互联网则不存在这个问题。

　　所以我们线上的主要目标群体就是都市白领，去发掘他们的需求，比如消费升级的需求，对于品质和安全的要求，对于简单烹调的需求，要做的就是通过供应链把满足这些需求的商品优选出来，这样也就形成了我买网相对偏高端的商品结构，并不是要把它定义成小而美，中国新兴中产阶层未来能达到4亿~5亿的规模，是一个很大的市场。

　　盈利不是首要目标

　　《中国经营报》：相对于此前几轮融资，此次引入的泰康人寿和百度不仅仅是财务投资，更是战略合作的关系，两者的介入会给我买网的业务带来哪些变化?

　　赵平原：新的董事进入之后，大的发展逻辑上不会变，因为他们也肯定是认可企业模式和理念才会进入的，不过随着资本和新的业务机会的注入，我买网的发展速度会更快，而且决策机制会更灵活。

　　具体来说，与百度合作一个是客户层面的交叉营销，另外也有物流层面的资源共享，比如百度外卖现在有社区点对点的服务，未来我们针对社区也有一些O2O的打算，一些食品和生鲜会提供一到两个小时的快速送达，这方面就可以借助百度外卖团队的资源。

　　我买网提出要做食品网购专家，因此要做得更深入，在食品健康饮食解决方案上做得更专业。在这方面，泰康大健康的数据会让我们实现更加精准的营销，它的数据不像互联网，后者很多是根据用户行为猜的，而泰康掌握的可以说是更真实的数据。比如这些会员买保险之前要体检，那我们就可以根据其身体状态，提供更有针对性的食品。

　　前一段我们跟泰康做一些会员的联合营销，就是根据一些会员的体质情况，筛选了对应的产品包，效果还是不错的，现在刚刚开始做，还没有太深入，但这是我们的一个方向，不仅仅是去销售商品，这种简单的模式缺乏竞争门槛。

　　《中国经营报》：你此前提到未来也会跟泰康一起推出健康险，之前有“我买宝”的一个发布，但并没有大规模推广，我买网对互联网金融有什么打算?

　　赵平原：就像你说的，我买网目前还只是一个尝试，没有大规模去推，因为收益率很高，现在供应量有限，基本上还是作为一个增值服务。目前我们对互联网金融还没有特别的想法，因为食品本身份额是足够大的，增长也非常快，没有必要在这一块还没有做得很成熟的情况下，把重心分散到其他业务上面。

　　经过这几年的基础投入，我买网的供应链基础打得比较扎实了，引入战略投资者就是要在营销、流量、用户方面去发力，用规模优势摊薄前期投入的成本，所以从目前来看盈利肯定还不是首要目标，还是要覆盖更大的面积，有更多的用户，提高用户购买频次。

　　深度 国企触网需要渐进式改革

　　国企系统与互联网基因能否兼容?

　　在移动互联的大背景下，这已经成为每一家国有企业的必答题，不过鲜有企业有信心交出一份令人心悦诚服的答卷，国企触网更像是让一个风险厌恶型的投资者去做VC，“国有资金讲求的是十拿九稳，但没有风险哪能叫VC?”一位曾经帮助国有企业操作VC投资的业内人士就指出，在不同的文化理念下，很多项目难逃“胎死腹中”的厄运。

　　从这个意义上来说，我买网很幸运，2014年在其B轮融资的发布会上，中粮集团董事长宁高宁也直言不讳地坦言，“我买网这些年在中粮里就算个小业务，一直赔钱”;但这个“小业务”却肩负着一个很大的愿景，因为在宁高宁看来，我买网的成立是个“大得不得了的事儿”，甚至有可能超越中粮集团的规模。

　　这至少透露了国企触网的两个重要思路，首先互联网化是国企不得不做出的改革，而另一方面，国企的互联网探索不可能一蹴而就，甚至有可能会面临失败，需要一个容忍和试错的空间，宁高宁在接受《中国经营报》记者采访时就表示，“冲突一开始真的是有，慢慢这几年下来冲突越来越小，因为中粮很聪明，不断地调整自己，不断学习。”

　　对于许多有意于互联网转型的国企来说，集团放权是非常关键的一个推进力量，这也是赵平原向许多前来“取经”的同行们所强调的，在其看来，我买网更像是一个内部的创业项目，他作为创始人一手组建了团队，进行业务开拓和体制设计，“集团只是充当了天使投资人，在授权、财力、人力方面给予的空间比较大”。张弛有度的“纽带”才能保证我买网既能得益于体制内的资源分享，又不至于受制于国企的决策流程和管理文化。

　　而从另一方面来看，即便国有企业出资人能够对伸向市场的手进行自我约束，但是从长远来看，更需要引入制度性的保障，从这个意义上来说，泰康人寿和百度的战略入资不仅是一种资金补充和业务共赢，更注入一种机制和文化的平衡。赵平原表示这也是国企在互联网化的进程中很重要的一点，“改变国有单一独大，在董事会层面能够有更多的声音，大家决策起来会比较科学”。

　　因此，尽管C轮融资过后中粮集团依然是稳坐第一大股东的位置，但毫无疑问，随着多元资本的进入，我买网国有的色彩正在慢慢被稀释，固有的操作手法和经营理念也在随着市场的洗礼和更多新生力量的加入而进化为更加娴熟的互联网模式。

　　曾经，就有媒体评论说，“比起众多互联网企业CEO的‘张扬’个性，赵平原的发言显得严谨而内敛”，而赵平原自己也提到“作为一个拥有着顽强实业基因的企业家，互联网上部分夸张、博取眼球的宣传手段与‘老实厚道’的商业观念有冲突”，不过如今他的观念则有所转变，“营销角度要看这些80后、90后喜欢什么样的沟通方式，语言风格是怎么样的，从这一点来讲确实要按照互联网的规律来做”。

　　相比那些颠覆性的改变，这些微妙而渐进的调整或许才是企业互联网化的必经之路，尤其是文化差距和观念隔阂更大的国有企业——或者赵平原所说的拥有传统产业思维的企业——来说，因此，尽管企业可能都希望像宁高宁所说的那样，“国有企业必须改革，最好出去找郊区什么地方，老老实实做互联网公司”，但实现路径上却不可能疾行冒进，“怎么样又能跟上互联网的步伐，不能太老土了，但是又得平稳发展，不能搞得太过火了。”——这种平衡过渡才是国企触网的真正考验。

　　本版文章均由本报记者梁宵采写

　　老板秘籍

　　1食品电商不适合

　　综合平台

　　对于消费者来说，食品的黏性是足够强的，他们为了这些食品可以专程前往购买。因此，平台并不一定大而全。而从另一方面来看，食品类的门槛比较高，而且很多是非标品，所以并不太适合综合平台来做。

　　2优势要体现在

　　产品、供应链这一端

　　理论来讲食品电商这一块大家都能做得比较好，很难做出差异化，如果在同样模式下能比别人在互联网这一端占据多大优势，我觉得挺难的，更多的优势体现在产品、供应链这一端。

　　3供应链和物流

　　很重要

　　供应链和物流对于食品类电商来说很重要，尤其是生鲜领域门槛更高，像常温的包裹快递，四通一达都很发达，但冷链很难找到第三方的服务，所以我买网也是要自建冷链，这里面的投入会很高。