当你还在思考3块钱的冰淇淋能有多少利润的时候，蜜雪冰城告诉你，公司不靠卖冰淇淋赚钱，公司9成以上的收入来自于加盟商和供应链。

　　当你还在思考如何控制供应链成本保持食材新鲜时，钱大妈用“日清模式”来践行“不卖隔夜肉”的经营理念，并由此打响品牌。

　　疫情三年，很多行业都发生了变化。企业固定成本的降低和销售额的增加，都早已走到了极限。无论是单枪匹马行走，抑或是利用内部资源应对激烈竞争，企业显然都已无法抢占更多市场。

　　而当企业把目光从内部资源管理延展到外部，甚至是整个供应链条时，就会发现，还有新的利润点可以挖掘。

　　每个时代都会孕育出符合那个时代的商业模式。而沿着赛道更迭的脉络，我们会发现，几乎所有的商业创新典范都离不开物流供应链理念的支撑。如宝洁公司、日本丰田、戴尔公司等，都是在供应链实践中取得了巨大成绩。

　　下面，就让我们一起回顾，那些令人称道的经典供应链模式。

　　宝洁CPFR协同供应链管理模型

　　上世纪 80 年代之前，美国零售商和供应商之间存在着严重的信息不对称情况，库存积压是最大的考验。当时，沃尔玛作为全球最大的零售企业，是宝洁最关键的合作伙伴之一。

　　随着全球零售市场迎来整合大发展，双方就库存管理达成一致，最终确认了“沃尔玛—宝洁”协作模式，即后来不断演化升级的CPFR（Collaborative Planning , Forecasting and Replenishment，即协同、计划、预测、补货）模式，创造了行业内零售供应链的合作典范。

(宝洁生产工厂，来源：网络）

　　CPFR模式的本质，是双方供应链的协同管理。它是一种协同式的供应链库存管理技术，通过供应商与零售商之间的协作、信息共享，来改善预测准确性、降低库存水平和提高供应链效率。

　　初始时，宝洁和沃尔玛通过EDI实现联网并共享信息。为了尽可能地减少库存，宝洁通过大数据分析，从需求端出发，使订单需求可视化。

　　接到订单后，宝洁将商品配送到各店铺，并制定对应库存计划。一方面，通过数据分析，宝洁可以快速了解沃尔玛物流中心内宝洁产品的库存情况，以及宝洁产品在沃尔玛的销量、价格等终端数据，以及时进行在库管理和研发生产计划；另一方面，通过数据可以同步反映客户需求，提高了预测的准确度，以便供应商做好充分准备，防止出现库存积压或缺货问题。

　　作为协同合作的另一方，沃尔玛则通过EDI获取宝洁研发生产计划等信息的基础上，及时审查现存商品进行需求反馈。

　　此外，区别于传统零售供应链（研发新品——大批量生产——分发全国各大仓库）的做法，宝洁则针对不同客户的特点做了方案优化，进行小批量、多批次生产，减少库存和供求的偏差。这样一来，不仅降低了分销商的存货量，增加供应商的销量；从全局来看，还降低了供应链运营成本，提高了供应链效率。

（沃尔玛内宝洁品牌产品货架，来源：网络）

　　日本丰田JIT精益生产模型

　　20世纪中叶以前，世界汽车制造业均采用规模性制造的成本优势为企业创造收益。然而随着经济发展，这种创收模式的缺陷很快被暴露出来。忽略了需求侧要素，规模性的生产导致产量过剩，带来设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争力甚至未来生存。

　　当时，日本丰田汽车公司的副总裁大野耐一意识到这个问题后，认为更灵活、更能适应市场需求，能同时提高企业竞争力的生产方式，才符合当下的市场环境。因此，1953年，大野耐一综合了规模性生产的特点，创造了一种低消耗、高质量，多品种、小批量的生产方式，即精益生产（Just In Time，简称JIT）。

（来源：Toyota）

　　JIT的基本思想，是必要时间内，只生产满足市场需求必要数量的产品，减少库存积压，追求一种无库存或库存最小化的生产状态。其核心，是杜绝任何环节和形式的浪费。与此同时，在加强与上下游合作的前提下，在生产过程中精准的把控质量并提高效率。

　　车间物流环节，则采取拉动式生产模式。围绕客户订单，基于整个生产线的需要，由工厂附近的配套商直接供货，保持中间过程的“零库存”状态，从而带动整个物流供应链的高效运作。

　　戴尔VMI供应商库存管理模型

　　传统的供应链库存管理模式中，企业各个节点的库存管理以及物流渠道的每一个部门都是各自为政，并单独承担自有产品库存的成本，彼此间相互封闭缺少沟通。

　　为了降低库存成本，保证在市场竞争中的实力，以及加强部门之间甚至企业间的合作粘性，越来越多的企业开始尝试一种新型的供应链管理模式，即供应商库存管理模式（Vendor Managed Inventory，简称VMI）。

　　最典型的例子就是戴尔集团。

（来源：DELL）

　　戴尔做直销电脑起家。开始时由于业务增长较快，戴尔出现了库存危机，甚至还直接引起集团资金周转危机。经历风险之后，戴尔深刻认识到库存周转的价值所在。自此，新项目的运作过程中，戴尔开始有意识寻找降低库存的出路，并逐渐探索出一种战略贸易伙伴之间的合作性策略。

　　这种合作性策略，以双方都获得最低成本为目标。戴尔通过与原材料厂商合作，实现了供应商管理零部件库存，允许上游组织对下游组织的库存和订货决策进行计划和管理，并对库存管理进行经常性的监督和修正保持持续改进和优化。

　　更重要的是，戴尔应用互联网技术，采取网上订货等方式，用信息代替库存存货。保证库存流通在降低库存成本的同时，还避免了库存资金风险。

　　Zara：柔性生产

　　消费者追求品质的同时，对于性价比的要求不断攀升。这种由个体需求不断演化成社会需求的变化，给供应链生产管理带来越来越多的考验，不断推动柔性供应链的创新和发展。

　　对于服装行业来说，物流环节始终存在一个绕不开的话题，就是库存管理。如何加速周转率，降低库存积压供应链难题，实则与服装企业的物流模式存在较大的关系。

　　国际时尚品牌Zara在全球88个国家拥有2100多家商店，每年生产约4.5亿件物品。Zara拥有灵活的生产规划，仅有15%的服装会提前生产，一半以上的衣服会在热销期内两周设计生产完毕，然后2天内配送到全球门店。

　　作为全球服装快时尚的代表，Zara “快”的背后，是其强大的物流供应链能力。

(来源：WSJ)

　　虽然Zara的服装50%以上产量在西班牙附近，26%在欧洲其他国家，24%在亚洲国家，但生产后不会就近进入当地市场；所有的产品需要从产地返回西班牙物流中心后，再发往全球门店。

　　其中，欧洲为陆运，时效为24小时；其他远程运输全部为空运；中国和美国市场时效为48小时，日本为48-72小时；末端到店配送，则外包给第三方物流企业完成。

　　这种模式下，Zara的库存周转率达到80%，基本没有存货， 其DC基本上是一个转运仓，而不是储存仓。

　　SHEIN：超级柔性生产

　　时尚服装行业新宠SHEIN，其将供应链模式在柔性生产的基础上进一步升级优化。

　　品类多、上新快、款式新、价格低是SHEIN的优势。而又快又时尚的背后，来源于SHEIN超级柔性生产体系的支撑。

　　SHEIN从创立初期就开始重视供应链管理。其依附于国内扎实的产业集群，将设计打版、面料采购、生产加工、仓库管理、电商运营、物流配送等完整的供应链都放在了中国，占尽供应链优势。

　　柔性供应链的本质就是数字化、互联网化。整个供应链体系的信息流通上，SHEIN将互联网技术应用其中。

（来源：SHEIN）

　　对于时尚服装品牌商而言，上新速度和品类是制胜的关键。SHEIN在需求端依据大数据对市场进行数字化分析，快速反应，小批量多批次的生产和供货，增加供应链的弹性。针对供应商而言，对国内分散的、小作坊式的供应链体系进行柔性化改造，对产品上新进行批量测试。

　　此外，成本考量上，SHEIN把生产的压力分散给了众多供应链企业，让工厂之间互相竞争，把成本压缩到最低。

　　亚马逊：FBA

　　FBA, Fulfillment by Amazon的简称，即亚马逊物流服务，服务包括售前、发货、售后、退换货等。使用FBA服务的卖家，需提前将货物运送至亚马逊指定的仓库储存；一旦有买家下订单，亚马逊则负责从该仓库发货，并送至买家手中。亚马逊从中向卖家收取服务费用。

　　FBA不仅是一种物流模式，也是一种重要的营销手段：对于亚马逊而言，FBA的主要目的是提升用户体验和黏性。

（来源：Amazon）

　　就全球格局来看，疫情、俄乌战争等不确定因素的交织中，石油、天然气等原材料供应链出现危机，欧美国家面临经济刺激和通胀的两难境地。

　　近些年，我国关于供应链政策的提法也不断发生变化。

　　比如，从2017年的 “供应链的创新”，到十九大报告里的“现代供应链”；从2020年的“产业链供应链协同”，到疫情后“产业链供应链稳定”，再到2022年的“产业链供应链安全”。

　　去年的二十大报告，两次提到了“产业链供应链安全”，其背后就是要深化不同产业之间业务关联、链条延伸、技术渗透，提升产业链供应链的韧性和效率。

　　“要优化和稳定产业链、供应链。产业链、供应链在关键时刻不能掉链子，这是大国经济必须具备的重要特征。”

　　这样的大环境下，我们能够清晰地看到，科技革命、互联网发展、产业变革、消费升级都不断演进，各行各业竞争愈趋激烈。企业都认识到产业供应链安全可靠、自主可控的重要性，纷纷考虑重新布局供应链体系，加速竞争脚步。

　　好的商业模式要选对赛道，而审读一个时代商业模式最好的方式，就是循着这个赛道演进的过程进行对比，然后再回归到企业本身进行演示和论证。