除传统门店外，网站、移动终端、POS机、社交平台……所有常见的互联方式都已成为或者正逐渐成为消费者的购物渠道。电子商务、移动互联等技术的发展，让多种各具特色的购物方式成为可能，线下门店在激烈的竞争过程中也不断调整定位，改善消费体验，消费者购物渠道从线下来到线上，又从线上返回线下。“全渠道”正成为各行业布局的重点，更是零售业的未来。

　　2003年成立的百联集团是零售业的典型代表，它由原上海一百集团、华联集团、友谊集团、物资集团合并重组，主要业务涵盖主题百货、购物中心、奥特莱斯、大型卖场、标准超市、便利店、专业专卖等零售业态，拥有以上海为中心、辐射长三角、连接全国近6000家经营网点，从业员工近20万，是中国最大的国有商贸流通产业集团。

　　百联集团这艘零售业巨舰如何在全渠道风潮中调整航向，重新掌舵新领域？在此过程中面临哪些困难？物流系统面临哪些需求与变化？围绕上述问题，百联集团信息管理部副总经理张国宏进行了深度分享。

　　如今，各个行业都在布局全渠道，您是如何看待全渠道的？

　　我认为可以用六个关键词来概括全渠道，即移动、会员、社区、社交、体验、大数据。

　　如何理解这六个关键词？

　　移动——移动设备及解决方案，使人类对时间、空间的掌控更加自如，未来绝大多数商业活动将与之相关。

　　会员——会员制的真正兴起是与移动技术相伴而来的。在移动技术时代，如果个人愿意，系统会完全记录个人活动的时间、空间轨迹，并在此基础上和个人实时互动。

　　社交——移动时代的技术使得社交行为脱离空间限制，使每个人社交的广度得到极大地拓展。我们可以实时传递信息，建立社会联系，分享各自的想法。而这种分享，就会成为未来商业模式中至关重要的一环，打破之前商业信息呈单点中心式传播的模式，转变成多点同时传播、中心控制的模式。

　　社区——社区是与社交相关的一个关键词，是群体社交的时空组合。在社区里，信息特别是专业的信息成为核心要素。在这个维度上，社区代表着人类社交活动的深度。

　　体验——纯粹的信息传递解决不了人类深层次的本能需求。这对于线下实体店而言，是个好消息。可以这么说：越虚拟，越体验。对于商品的信息传播越广泛，人们对于商品的体验渴求会越强烈。

　　大数据——即大数据的应用。既然未来人类在时间、空间中的轨迹，在社区的社交表达，都能够被系统记录到，这些数据便可以拿来深刻刻画个人的特征，在此基础上预测个体的行为，以及需求。

　　您认为电子商务、移动互联、大数据等技术的发展带来了哪些新的全渠道服务模式？

　　在全渠道商业时代，人与商业的关系需要重新思考与建设。以上这些技术、应用进化到一定程度时，商业应该围绕着个体在不同时间、空间中的需求而设计，形成全新的商业模式：细分客户需求场景，并匹配相应商品、交付、支付方式，形成整体解决方案，以高体验地满足客户需求。而不能像现在这样，只是以巨大的商品集来对应各种各样的需求。

　　比如在健身房锻炼的客户对运动饮料有非常强烈的即时需求，现有的解决方案是在健身房设置自动售卖机，让客户投币来购买。但这种解决方案不合理，因为去健身房的客户没有带硬币的习惯。但是客户一定会带手机，因此可以通过升级自动售卖机的支付方式，引入手机支付，再结合健身房的会员系统，利用大数据技术，进一步优化商品品类，甚至实现主动信息推送，最高体验感地满足客户在特定场景下的消费需求。

　　移动技术的发展导致消费者的碎片时间被有效利用起来，消费者真正可以随时随地进行各种消费行为。如果说PC网购是网络购物1.0，则移动购物则是网络购物2.0，是真正革命性的消费模式变革。对于商家而言，也会是革命性的变化：利用LBS（基于位置服务）技术，可以把顾客和商家更加紧密地联系起来，由此涌现出更多、更丰富的业务模式与服务模式。

　　比如针对驾车族的购物解决方案，是基于APP，加上LBS，以及近场精确定位系统的应用，整合成汽车族不下车购物解决方案，使驾车族在APP下单后，随时可以到门店取货，店员根据系统的指令，提前将顾客选购的商品准备好，使顾客不下车就能完成交易，拿到商品后快速离开。

　　大数据结合会员画像技术、商品属性研究的深入发展，可以产生全新的数字销售，推送准确率极高的商品信息到顾客面前，促使顾客下单，实现购买。

　　百联集团有哪些创新的服务模式？是如何进行全渠道布局的？

　　百联集团全渠道业务目前主要涉及超市和百货两大线下业务，以及原三大公司线上业务的整合，围绕着这些业态的客户群，百联集团正开发62个业务产品，以打通线上、线下的资源。

　　比如：

　　1）社区所配产品，以超市线下门店的库存为基础，拥有快速交付能力；

　　2）停车场产品，以百货购物中心的停车场资源为基础，通过打通会员系统、停车场管理系统、店内地图系统，为客户提供良好的停车、找车体验，使线下购物中心、百货店成为客户的第一选择；

　　3）在精品百货店中整合快速支付产品，支持客户更加快速地完成购物，获得更好的体验。

　　当然，我们目前的产品线仍然处于初步阶段，还远远达不到全面性革命的程度，但其融合了百联集团对于未来商业模式的思考，也是传统零售商面向新时代迈出的第一步。

　　百联集团在迈出这意义非凡的“第一步”时，面临哪些困难？需要在哪些方面进行调整？

　　百联集团遇到的最大问题来源于现有的业务模式，以及与之匹配的人、系统、流程与设施。传统零售企业线下现有运营模式的调整是一个非常艰难的过程。在全渠道模式下，每一个门店实际上都将成为一个微型、全温带（常温、生鲜、冷藏、冷冻）的物流中心，这样才可能在短时间完成订单的交付。而一旦形成这样的交付能力，这个服务承诺平台就可以加载许多以前不可能完成的业务，如早餐、新鲜饮料送到户，甚至会成为周边其他业种门店的公共平台，支撑社区内各个业种的共荣共生。

　　而要真正实现这样的愿景，首先，传统门店的定义要转变，不仅要成为商品与服务的现场展示与销售中心，吸引顾客深入体验，更要成为面向全渠道的交付中心；其次，门店运营效率需要极大的提升，尤其考验门店各个部门通力、高效的合作能力，以完成商品的加工、拣选、组配、包装及运送；第三，系统对于所有单品的库存都要进行实时、动态的管理；门店的商品实物库存也要完全定位，以支持店内快速分拣；门店投资的硬件设施与软件系统也要能支持订单的履行；第四，要有高效解决“最后一公里”配送的物流方案。

　　目前我们正在努力进行前台的业务重构与系统建设，同时对中台与后台的商品运营、供应链管理等提出更高的要求。

　　时代迈出的第一步。

　　原有的物流系统面临哪些方面的挑战？百联集团是如何解决的？

　　全渠道带来商业模式的改变，对线上、线下企业都有巨大的冲击，新的销售模式及交付服务会创建新的标准；相应地，整体物流体系也将发生巨大的变化。目前以物流中心为核心操作点的模式，会转变成为依靠门店完成对顾客的物流服务，物流资源、作业流程将会在物流中心与门店两个层次进行重新配置。

　　因此，物流系统最大的挑战是库存的精准性与可见性（透明化），不仅物流中心需要做到全透明，门店也要做到全透明，各个环节的在途订单也需要全透明，如DC订单、门店订单、客户订单，未来如果需要加强供应链的可控性，还可能将供应商库存也纳入这个体系，真正做到全过程透明。当然，要打造全透明供应链体系，对于零售企业运营管理提出了极高的要求。供应链各环节不仅仅要把节点信息发送到系统，进行整合，还要保证各个节点的运营动作高效、准确，这样才能保证最终到顾客手上的交付结果，能给顾客带来最高的体验感。

　　在物流系统优化方面，百联集团主要将之前以DC为核心的物流环节向前后两端扩展。

　　前端延伸到供应商端，与供应商建立更加紧密的实时联系，共同管理所有经营节点上的库存。这就意味着需要配置一个更加强大的供应链管理系统，实现商品从供应商仓库到客户所有环节的库存状态透明化，并加以有效管理。

　　后端则延伸到门店，支持门店成为一个微型的交付中心。这也意味着门店的布局、设施设备、人员配置以及信息系统，都会发生巨大的变化。未来，供应商对DC的物流将是以板（托盘）为单位，DC对门店的物流是以箱为单位，门店对客户的物流是以件为单位，这是整体物流运作流程设计与具体解决方案设计的基本起点。目前的挑战在于，需要对流程、系统、设施等进行全方位的改造，以适应客户新的要求。

　　在传统门店定位转变过程中，需要全新的、适应于小环境的店内物流解决方案，以支持单个门店每天至少完成1000单的交付量。当前供应链管理系统在行业内多多少少还有现成的版本，而店内物流解决方案还未得见，因此需要行业同仁一起努力。